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建筑工程项目计划计划方案成本管理目标毕业汇报.doc

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建筑 工程项目 计划 方案 成本 管理 目标 毕业 汇报
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-_目 录摘要Abstract1.引言12.工程项目管理概述22.1工程项目管理的概念及特点22.1.1工程项目管理概念22.1.2工程项目管理特点22.2工程项目成本管理的概念及特点32.2.1工程项目成本管理概念32.2.2工程项目成本管理特点33.项目成本控制管理的原则53.1控制的概念53.2项目成本控制的原则53.2.1全面性原则53.2.2责、权、利相结合的原则63.2.3例外管理的原则63.2.4统一领导和分级管理相结合的原则63.3项目成本控制的种类73.3.1 现场控制73.3.2 反馈控制83.3.3前馈控制83.3.4 动态控制83.4 竣工验收阶段的成本控制94.项目成本控制的对象、内容及方法114.1项目成本控制的对象114.2 施工项目的成本控制内容124.2.1施工前期的成本控制124.2.2 施工期间的成本控制134.3 项目成本控制的方法145.我国建筑工程项目成本控制现状分析165.1我国建筑工程项目成本控制的现状165.2我国建筑工程成本控制存在问题的原因分析175.2.1尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系175.2.2缺乏全过程的成本控制186.我国建筑工程项目成本控制的体系206.1建筑工程项目全过程成本控制206.1.1建筑工程项目招标阶段的控制206.1.2施工准备阶段的控制206.1.3施工过程的控制216.1.4竣工验收阶段的成本控制216.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系216.2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立216.2.2建立项目成本控制责任制226.2.3施工队分包成本控制的责任制246.3采用科学的项目成本控制方法257.哈尔滨第三建设集团公司建筑工程项目成本控制实证分析277.1哈三建项目成本控制方法和实践277.1.1公司层面对施工项目控制的主要内容277.1.2项目部层面对施工项目成本控制的主要内容297.1.3变更索赔奖励制307.2哈三建工程项目成本控制方法实践分析317.2.1进度和成本差异分析317.2.2成本超支问题分析327.2.3成本和进度分析327.2.4挣值理论在项目进度控制中的实际应用分析337.3实施施工项目成本实施控制的成效347.3.1规范项目成本控制行为347.3.2提高企业的盈利能力347.3.3树立了良好的社会形象358.结 论36参考文献致谢-_1.引言当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制,实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性,有的企业制定了相关成本控制制度,有的企业推行了责任成本控制,并取得了宝贵的成本控制的经验。但是,从整体上讲,由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束,企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期,还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲,多数企业还是应用传统的成本控制方法,制订施工预算,根据这个预算控制成本,只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本,比较粗糙、简单的控制成本,没有使工程成本达到最优化的控制。因此,需要进一步改善成本控制的方法,提高企业的经济效益。项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作,对于任何项目,其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期,其间,会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门,它们有各自的经济效益。例如,在概念阶段,业主要进行投资估算,并进行项目经济评价,从而做出是否立项的决策。在招标、投标阶段,业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价,即标的;承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段,项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围之内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。2.工程项目管理概述2.1工程项目管理的概念及特点2.1.1工程项目管理概念所谓工程项目管理,就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象,以项目经理责任制为核心,以施工图预算中标价为依据,以创优质工程为目标,经济合同为纽带,最终产品的最佳效益为目的,实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子,受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素,对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲,就是根据具体工程项目的情况,按照建筑工程施工管理规律、程序和方法,对工程项目组织施工,实行全过程管理。2.1.2工程项目管理特点工程项目管理具有以下几点鲜明的特点:(1)工程管理的目标明确。工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标结果进行管理。项目整体,项目的某一个组成部分,项目的某一个阶段、项目的某一部分管理者,在项目的某一段时间内,均有一定的目标。有了目标,也就有了方向,有了动力,就有了一半成功的把握。因为,目标吸引管理者,目标指导行动,目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外,过程目标归纳起来主要有个,即工程进度、工程质量、工程成本造价。这个目标的关系是独立的,且有对立、绝一的辨证关系,是共存的关系,是共存的关系。它们有着相互的结合部,有着相互影响的规律。(2)工程项目管理是系统的管理。工程项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。在这个前提下,首先进行的是项目的整体管理,把项目作为一个有机整体,全面实施管理,使管理影响到整个项目范围;其次,对项目进行系统分解,把大系统分解为若干个子系统,用小系统的成功保证大系统的成功;第三,各系统之间,各目标之间关系的处理遵循系统法则,它们既是独立的,又是相互依存的,同处于一个大系统之中,因此管理中把它们联系在一起,保证综合效果最好,本文所着重讨论的就是项目管理中,如何对成本管理达到精益化这一系统的深入研究。(3)工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理。工程项目是一个大的过程,其各阶段也都由过程组成,每个过程的运行都是有规律的,比如,绑扎钢筋作为一道工序,其完成就有工艺规律。垫层混凝土作为分项工程,它既有程序上的规律,又有技术上的规律。建设程序既是建设项目工程项目管理综述的规律。遵循规律的管理才是有效的,反之,管理不但无效,而且往往有害于项目的运行。工程管理有其规律、原理、方法,己经被人们所公认、熟悉、应用,形成了规范和标准,被广泛应用于项目管理实践,使工程管理成为专业性的、规律性的、标准化的管理。以此产生项目管理的高效率和高成功率。2.2工程项目成本管理的概念及特点2.2.1工程项目成本管理概念工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力等费用进行组织、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和己经发生的偏差,把各项施工费用控制在计划成本的范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程。工程项目成本管理包括工程项目成本的合理确定和有效控制两方面,工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计划值,因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲,工程项目费用就是指对建设项目的投资,从施工承包商角度来讲,工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理,因为这是项目运行的核心内容。2.2.2工程项目成本管理特点工程项目成本管理具有以下特点(1)工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制,每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间,在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响,工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的,直至决算后才能真正形成建设工程投资。(2)工程项目成本的层次性。工程项目的成本都是由若干分项工程,分部工程组成,最终汇总为单位工程。(3)工程项目成本的控制与质量,进度控制是不能够完全分开的。工程项目的成本管理是一个动态的控制系统,这个控制过程应该每两周或一个月循环一次,其表达的含义如下:①系统投入,既把人力、物力、财力等各种生产要素投入到项目实施系统中;②在工程进展过程中必然存在各式各样的干扰,如恶劣天气、设计出图不及时等;③收集实际数据,及时对工程进展情况进行评估;④把工程项目成本目标计划值与实际值进行比较;⑤检查实际值与计划值有无偏差,如果有偏差则要分析产生偏差的原因,并针对原因采取控制措施。在这一动态控制过程中应着重是目标计划值的确定;是否收集实际数据,及时对工程进展进行评估;是否对计划值与实际值进行比较以判断存在偏差;是否采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。3.项目成本控制管理的原则3.1控制的概念“控制”一词,“控”是指挥、调节;“控制”就是限制、监督。“控制”的科学含意,就是指挥、调节、限制和监督的意思。一般,控制是指按照预定的目标或计划,对经济活动过程和其他事项施加的指挥、调节、限制和监督,使其达到预定目标的一种有组织的行动。控制是管理的重要职能,是建设管理目标实现的重要保证和手段,从根本上说没有控制就没有管理。在管理工作中,作为管理职能之一的控制工作是指:为了确保组织的目标以及为此而制定的计划能够实现,各级主管人员根据事先确定的标准(或因发展的需要而重新议定的标准)对下级的工作进行评价,并在出现偏差时进行纠正,以防止偏差继续发展和再度发生;或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要,在计划的执行过程中,对原计划进行修订,并调整整个管理工作过程。控制工作涉及到组织的方方面面,是每个员工的职责。无论哪一层次的管理人员,由于其工作是计划的一部分,其下级的工作也是计划的一部分,所以他们要对自己的工作负责,对整个计划的实施和目标的实现负责。控制工作是管理活动中一个完整的复杂过程,也可以说是管理活动这一大系统中的子系统,其实质就是信息反馈。所谓反馈,是把被控对象的输出信息,再送到控制子系统作为输入并产生新的输出信息,再输入被控对象,影响其行为和结果的过程。依据反馈信息,对比情况、找出偏差、分析原因、采取措施,进行调节和控制。控制不仅仅是监督,更重要的是指导正确开展工作。通过控制工作,上级管理者可帮助下级分析偏差产生的原因,端正其工作态度,指导他们采取纠偏措施。这样,既会达到控制的目的,又会提高工作质量和自控能力。3.2项目成本控制的原则3.2.1全面性原则成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容:(l)全过程成本控制是在工程项目确定以后,自施工准备开始,经过工程施工,到竣工交付使用后的保修期结束,整个过程都要实行成本控制。(2)全方位成本控制。成本控制不能单纯强调降低成本,而必须兼顾各方面的利益,既要考虑国家利益,又要考虑集体利益和个人利益;既要考虑眼前利益,更要考虑长远利益。因此,在成本控制中,绝不能片面地为了降低成本而不顾工程质量,靠偷工减料,拼设备等手段,以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代价,来换取一时的成本降低。(3)全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标,涉及到企业内部各个部门、各个单位和全体职工的工作业绩。要想降低成本,提高企业的经济效益,必须充分调动企业广大职工“控制成本,关心降低成本”的积极性和参与成本管理的意识。做到上下结合。专业控制与群众控制相结合,人人参加成本控制活动个个有成本控制指标,积极创造条件,逐步实行成本否决。这是能否实现全面成本控制的关键。3.2.2责、权、利相结合的原则在确定项目经理和制定岗位责任制时,就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者,都有自己所承担的责任,而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益,这就体现了责、权、利相结合的原则。“责”是指完成成本控制指标的责任;“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限:“利”是指根据成本控制目标完成的情况,给予责任承担者相应的奖惩。在成本控制中。有“责”就必须有“权”。否则就完不成分担的责任,起不到控制作用:有“责”还必须有“利”,否则就缺乏推动履行责任的动力。总之,在项目的成本控制过程中,必须贯彻责、权、利相结合的原则,调动管理者的积极性和主动性,使成本控制工作做得更好。3.2.3例外管理的原则例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本,不必逐项过问,而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的差异。3.2.4统一领导和分级管理相结合的原则统一领导和分级管理相结合,是正确处理企业内部各方面关系的良好形式,也是成本费用控制的基本原则。这一原则包括两方面的内容:一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系,把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来,二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成本费用控制结合起来。根据统一领导和分级管理的原则,要求在施工企业实行目标成本控制方法。是企业应制定切合实际的成本费用目标,并将其层层分解落实到各部门、各基层单位和各岗位,从而明确各部门、各基层单位和各岗位对于成本费用管理的权限和责任以及相应的经济利益,充分调动各方面的积极性,实施全过程、全员的成本费用控制,做到成本费用发生到哪里就由哪里负责。3.3项目成本控制的种类控制涉及组织活动的方方面面。由于控制的对象不同、目标不同,范围和重点不同,所运用的控制方式和类型也有所不同。控制从不同的角度、按照不同的标准可以划分为不同类型。按照纠正措施的环节和信息性质的不同,可以把控制分为现场控制、反馈控制、前馈控制及动态控制。3.3.1 现场控制现场控制又叫过程控制。是指在工作正在进行的过程中进行控制。这类控制工作的纠偏措施作用于正在进行的计划执行过程中。现场控制的职能是对正在进行的活动给予指导和与监督,以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。监督是按照规定的标准检查正在进行的工作,以保证目标的实现;指导是管理者针对工作中出现的问题,根据自己的经验指导下属改进工作,或与下属共同商讨纠正偏差的措施,以便使工作人员能正确地完成规定的任务。现场控制一般都在工作地点进行,管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动,它是一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。现场管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。在项目成本控制工作中,它是指为保证目标的实现,发现与标准不合的偏差时,立即采取纠正措施。在现场控制中,管理人员可以通过经济和非经济的手段来对施工过程进行控制,控制的有效性取决于管理人员的个人素质、个人作风,指导的表达方式以及施工人员对这些指导的理解程度。现场控制的监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准,控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应。例如:对于在施工过程中简单重复的体力劳动采取严厉的监督可以导致好的结果,而在项目控制中,控制则应转向创造出良好的工作环境,这样效果会更好些。现场控制具有指导职能,有助于提高对管理人员的工作能力和自我控制能力。但是,现场控制有很多弊端。首先,运用这种控制方法容易受管理者个人的时间、精力、业务水平的控制和约束。管理人员不可能时时对施工现场进行过程控制,只能在关键工序上使用。其次,现场控制的应用范围较窄。对施工过程容易进行控制,而对那些问题难以辨别,成果难以衡量的工作,如施工承包者在目标控制方面的管理上作,几乎无法进行过程控制。再次,现场控制容易在控制者与被控制者形成心理上的对立,容易损坏被控制者的工作积极性和主动性。3.3.2 反馈控制反馈控制是控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息,其目的是防止己经发生和即将出现的偏差继续发生和再度发生。控制工作的实质是“信息反馈”。控制系统通过信息反馈和行动调节,保证系统的稳定性,所以,反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度,反馈控制才可以正常发挥作用。但是,在项目建设过程中,由于各个项目情况千差万别,即便是可以得到实时信息也不可能做到实时控制。因为,从分析偏差产生的原因到制定出纠正措施,并实际执行纠正措施,总需要一段时间,这就影响到控制的有效性。由于时滞现象的存在,使得实时信息也难以得到实时控制。反馈控制的缺点是,只有当输出量偏离目标时才能发现偏差,纠偏措施才能开始进行。因此,这是一种事后控制。特别对于系统最终形成成果的反馈控制,由于系统存在时滞,所以当偏差出现之后再采取纠正措施时,可能造成的损失己成事实无法挽回。但是,在工程实践过程中,事后控制往往又是唯一可供选择的控制类型。事后控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息,人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及规律,为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件,实现控制工作的良性循环,并在不断循环过程中提高控制效果。3.3.3前馈控制前馈控制又称预先控制或预防控制是为了解决反馈控制所存在的问题,采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制,他可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为输入信息,以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响,以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差,并据此对系统的输入做出相应的调整,以实现有效控制。前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺陷,并且前馈控制的纠偏措施往往是预防式的,作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说,是控制原因而不是控制结果。前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产生原因进行准确预测。可以想象,前馈控制系统是相当复杂的,因为它不仅需要输入各种影响计划执行的变量,还要输入影响这些变量的各种因素,同时还必须注意干扰因素一些意外的和无法预期的因素。但是,所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。3.3.4 动态控制动态控制就是在工程项目的实施过程中,通过对过程、目标和活动的跟踪,全面、及时、准确掌握信息,将实际目标值和项目建设状况与计划目标和状况进行对比,如果偏离了计划和标准的要求,就采取措施加以纠正,以便使计划目标得以实现。动态控制工作贯穿于工程项目的整个过程。动态控制是开展工程建设活动时采用的基本方法。这是一个不断循环的过程,直至项目建成交付使用。这种控制是一个动态的过程。工程在不同的空间展开,控制就要针对不同的空间来实施。工程项目的实施分不同的阶段,控制也就分成不同阶段的控制。工程项目的时间总要受到外部环境和内部因素的各种干扰,因此,必须采取应变性的控制措施。计划的不变是相对的,计划总是在调整中运行,控制就要不断地适应计划的变化,从而达到有效的控制。项目管理者只有把握住工程项目运动的脉搏才能做好目标控制工作。动态控制在目标规划的基础上针对各级分目标实施的控制,以期达到计划中目标的实现。整个动态控制过程都是按事先安排的计划来进行的。一项好的计划应当首先是可行、合理的,还要经过可行性分析来保证计划在技术可行、资源上可行、财务上可行、经济上合理。同时,要通过反复的必要的完善过程力求达到优化的程度。动态控制原理:(1)是项目投入,即把人、财、物投入到设计、施工中。(2)设计、施工、安装的行为发生之后称工程进展,工程进展中必然碰到干扰,也就是说有干扰是必然的,没有干扰是偶然的。(3)收集反映工程进展情况的实际数据。(4)把投资目标、进度目标、质量目标等计划值与实际值进行比较。5)检查有无偏差,如无偏差,项目继续进展,继续投入人力、物力和资金。(6)如有偏差,则采取措施,予以纠正。这个反复循环过程称为动态控制过程。3.4 竣工验收阶段的成本控制(1)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工程一到竣工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其他在建工程上,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此,一定要精心安排,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。(2)重视竣工验收工作,顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。(3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价以原施工图预算增减账。但在施工过程中,有些按实结算的经济业务,是由财务部门直接支付的,项目预算员不掌握资料,往往在工程结算时遗漏。因此,在办理工程结算以前,要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。(4)在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。4.项目成本控制的对象、内容及方法4.1项目成本控制的对象(1)以施工项目成本形成的过程作为控制对象。根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求,具体的控制内容包括:(1)在工程投标阶段,应根据工程概况和招标文件,进行项目成本的预测,提出投标决策意见;(2)施上准备阶段,应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等),编制实施性施工组织设计,通过多方案的技术经济比较,从中选择经济合理、先进可行的施工方案,编制明细具体的成本计划,对项目成本进行事前控制;(3)施工阶段,依据施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等,对实际发生的成本费用进行控制;(4)竣工交付使用及保修期阶段,应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。(2)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象。成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失,都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此,应以部门、施工队和班组作为成本控制对象,使之接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时,项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说这是最直接、最有效的项目成本控制。(3)以分部分项工程作为项目成本的控制对象。为了把成本控制工作做得扎实、细致,落到实处,还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下,项目应该根据分部分项工程的实物量,参照施工预算定额,联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划,编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算,作为对分部分项工程成本进行控制的依据。目前,边设计、边施工的项目比较多,不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算,但可根据出图情况,编制分阶段的施工预算。总的来说,不论是完整的施工预算,还是分阶段的施工预算,都是进行项目成本控制的必不可少的依据。(4)以对外经济合同作为成本控制对象。在社会主义市场经济体制下,施工项目的对外经济业务,都要以经济合同为纽带,明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时,除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和违约奖罚等条款外,还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为,合同金额超过预算收入,就意味着成本亏损;反之,就是赢利。4.2 施工项目的成本控制内容施工项目的成本控制,应伴随项目建设的进程渐次展开,要注意各个时期的特点和要求。各个阶段的工作内容不同,成本控制的主要任务也不同。为实现施工项目成本控制的目标,应做好以项目预算成本、计划成本和实际成本为主要内容的施工项目全过程的成本控制。4.2.1施工前期的成本控制(1)工程投标阶段:在投标阶段成本控制的主要任务是编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价,根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见。中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以标书为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。(2)施工准备阶段。一是根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,制定科学先进、经济合理的施工方案;二是根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备;三是根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。(3)项目预算成本的控制。施工项目预算成本管理反映的是各地区建筑业的平均成本水平,是确定工程造价的基础。要做到完善的项目成本控制,首先必须按照设计文件,国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算,做到量准、项全。施工项目预算成本的管理是编制计划成本和评价实际成本的依据,是完成施工项目成本控制的前提。(4)项目计划成本的控制。根据计划期的有关资料,考虑到采取降低成本措施后的成本降低数,预先计算计划成本,它反映了企业在计划期内应达到的成本水平。通过施工项目计划成本的管理可以确定与施工项目总投资(中标价)比较,应实现的计划成本降低额与降低比率,并且按成本管理的层次,将计划成本加以分解,制定各级成本实施方案。4.2.2 施工期间的成本控制(1)施工阶段的成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标;项日经理部建立成本控制体系;项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标;加强成本的过程控制。①加强施工任务单和限额领料单的控制,特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。③做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上,认真分析有利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失,对于盈亏比例异常的现象,则要特别重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。④在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因,自行采取措施纠正差异,为全面实现责任成本创造条件。⑤经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时,应根据合同规定向对方索赔:对缺乏履约能力的分包商或供应商,要采取断然措施,立即中止合同,并另找可靠的合作伙伴,以免影响施工,造成经济损失。⑥定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况,应针对责、权、利不到位的原因,调整有关各方的关系,落实责、权、利相结合的原则,使成本控制工作得以顺利进行。(2)施工期间材料费、人工费和施工机械使用费的控制和分析材料成本在整个项目成本中的比重最大,一般占到60一70%左右,而且有较大的节约潜力,材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关,对用量较大的材料应采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价:其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失;再次是实行限额领料和配比发料,严格避免材料浪费。对各台班组实行工资包干制度。配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,既加快工程进度,又节约人工费用。切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量准确。要压缩非生产人员,在满足工作需要的前提下,实行一人多岗,满负荷工作。采取指标控制、费用包干等方法,最大限度地节约非生产开支。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本,同时要按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因,并及时反馈到丁程管理部门,采取积极的防范措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于导致降低工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。4.3 项目成本控制的方法(1) 挣值理论介绍。EamedValue(缩写为EV),可译作挣值或赢得值,Eamed Value Con(缩写为EVC),可译为挣值原理;还有人称为既得值理论。最早于上世纪70年代由美国国防部提出,最先应用于国防和核工业中,进而推广到其他行业的项目管理之中,国外学者对“挣值法”有着持续的性的研究。所为挣值原理,就是利用同一时刻的挣值与预计值和实际值的差异,表示出费用和进度分别与计划值的差异,以说明费用超支还是节约,进度是提前还是拖后。挣值原理要求在质量合乎要求(而非最好)的前提下,记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理,找出与既定目标(控制基准)的偏差,再把这些偏差作为反馈进行控制,以保证预期目标得以实现。挣值原理的整个运用过程就是现代系统论、控制论、信息论在项目控制上的集中体现,也是现代管理技术和计算机应用的结合。挣值原理是项目成本费用、进度与质量综合控制的有力武器,其地位和作用是传统技术和方法不能替代的。(2)项目成本控制的过程。管理工作的对象不同,所采取的控制方法和手段也有所不同,但作为控制系统所运用的控制技术,本质上都是一样的。控制的基本程序一般包括四个步骤:建立标准、衡量工作绩效、鉴定偏差、采取纠正措施。后三步都有赖于反馈系统才能完成。5.我国建筑工程项目成本控制现状分析5.1我国建筑工程项目成本控制的现状建筑工程项目控制是一个复杂的过程,近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。此外,我国的施工企业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算,对全面提高企业管理水平,落实企业各部门经济责任制,提高企业经济效益起到了很大的作用,实现了企业财务目标—利润最大化。通过对哈一建、哈三建、哈五建等相关建筑施工单位的调查,他们几年来重视建筑工程项目成本控制,管理方式由粗放型实行集约化转变,每年的成本费用控制率都在5%以上,大大提高了企业的经济效益,加强了企业管理水平。但是,我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本会计成本核算控制,会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算,实质上是一种事后控制。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位,要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念,对项目的盈亏负责。因此,要搞好施工项目成本控制,必须首先对企业和项目经理加强成本控制教育并采取措施,在施工项目中培养强烈的成本意识,让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本控制对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响,各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。成本控制方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和德尔菲法等,主要是根据各方面的信息、情报或意见,进行推断预测。定量方法有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。即以过去的类似工程作为参考,不能对任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异进行分析。目前,工程项目成本控制存在的主要问题如下:(1)目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。当前,许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算,那时己为时过晚,即所谓“不算不知道,一算吓一跳”,这时就无回天之力了。(2)项目经理的成本意识较弱。目前,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使有编制,也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问,有的项目经理管理靠经验,个人说了算,缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如:领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的症结,更提不出应对的措施。(3)控制方法不完善。传统的项目成本控制中,成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法,把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时,无疑是正确的,可以说明最终的费用是节约还是超支。但是,项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月,长则数年,其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展,而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果,无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成,不能给项目管理者提供决策的信息依据,以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数,即在成本费用的预计值和实际值之外,引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助,任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异,都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果,做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入,对于项目成本控制来讲是具有重大意义。5.2我国建筑工程成本控制存在问题的原因分析5.2.1尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。5.2.2缺乏全过程的成本控制项目成本控制实现的是对项目成本的管理,其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生的偏差的因素施加影响,保证其向有利方向发展,同时对与成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理,以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容:(1)成本计划。成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解,提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制,作为成本控制的基准。(2)成本监督。成本监督是审核各项费用,确定是否进行项目款的支付,监督己支付的项目是否完成,并作实际成本报告。(3)成本跟踪。成本跟踪是作详细的成本分析报告,并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告,确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。(4)成本诊断。成本诊断包括成本超支量级原因分析,剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。实际活动的开销会因项目内外的各种原因而改变。项目班子同样需要对项目的费用开支进行控制。由此可见,费用控制如下:①对造成费用变化的因素施加影响,在变化必不可免时,一定要取得各利害关系者的一致认可;②测量实际开支,将其与项目费用基准加以比较,查明实际开支是否偏离了计划;③当实际开支偏离计划时,实施管理。必须牢记,费用控制必须与其控制过程紧密配合。具体而言,项目费用控制的工作内容大致有以下几点:①监督费用的实施情况,查明实际开支偏离计划之处及其原因;②将所有的有关变更都准确地记录在费用基准之中;③阻止不正确、不合理或未经核准的纳入费用的基准中;④将核准的变更通知有关利害关系者;⑤采取行动将以后预期的费用限制在可以接受的范围之内。费用控制的重要手段之一就是定期撰写“项目费用状态报告”或“费用实施效果报告”,一般由有财会知识的人负责编写、审查和评价项目费用状态报告。在第一次出现费用超支或节余时,就应该收集数据资料,具体的审查和分析尚未完成的工作和已开销的费用。如果断定项目费用有可能超出预算时,就应该尽快要求顾客、委托人或其他对此负有责任的人追加资金。后者必然要求项目经理提出书面报告,说明超支的原因和追加资金的理由。项目费用状态报告能很好地发挥这种作用,只有在项目经理能够保证可以控制项目总费用时,才有可能得到要求追加的资金。没有这样的保证,顾客、项目委托人或实施组织高层领导在全面分析项目费用的实施效果之后,就可能强迫停止项目。有效的控制项目成本的关键是经常及时地分析项目成本管理的实际绩效。至关重要的是尽早地发现项目成本出现的偏差和问题,以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施,项目成本问题越早提出,对项目范围和项目进度的冲击就越小。否则,项目成本要控制在预算内,可能不是要缩小范围,就是要推迟向穆贡其进度或者降低项目质量。6.我国建筑工程项目成本控制的体系6.1建筑工程项目全过程成本控制真正要使项目成本达到目标要求,必须做好项目成本控制。由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举,别无回旋余地,有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏,成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。然而,项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。6.1.1建筑工程项目招标阶段的控制工程项目招标阶段的控制包括两个阶段:(1)招标阶段的控制。根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见;(2)中标以后的控制。中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。6.1.2施工准备阶段的控制施工准备阶段的控制主要包括:(1)根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案。(2)根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。(3)间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。6.1.3施工过程的控制(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确,为成本控制提供真实可靠的数据。(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。(3)在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。(4)经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。(5)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况。6.1.4竣工验收阶段的成本控制(1)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。(2)重视竣工验收工作,顺利交付使用。(3)及时办理工程结算。(4)工程保修期间,由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。6.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系6.2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立施工项目的成本控制,不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制,一方面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面,还在于成本指标的综合性和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作。项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责,特别要把成本控制放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,更无法向上级和职工交代。成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出,主要包括:工作人员薪金指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等;劳动保护费指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等;职工福利费指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费;办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四项外,还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等。6.2.2建立项目成本控制责任制项目管理人员的成本责任,不同于工作责任。有时工作责任己经完成,甚至还完成得相当出色.但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责,对保证工程质量起了积极的作用,但往往强调了质量,忽视了节约,影响了成本。又如:材料员采购及时,供应到位,配合施工得力,值得赞扬,但在材料采购时就远不就近,就次不就好,就高不就低,既增加了采购成本,又不利于工程质量。因此,应该在原有职责分工的基础上,还要进一步明确成本控制责任,使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。要求根据实际整理成文,并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下:(1)合同预算员的成本控制责任。(1)根据合同内容、预算定额和有关规定,充分利用有利因素,编好施工图预算,为增收节支把好第一关。(2)深入研究合同规定的“开口”项目,在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下,努力增加工程收入。(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等),及时办理增加帐,保证工程收入,及时收回垫付的资金。(4)参与对外经济合同的谈判和决策,以施工图预算和增加帐为依据,严格控制经济合同的数量、单价和金额,切实做到以收定支。(2)工程技术人员的成本控制责任。(1)根据施工现场的实际情况,合理规划施工现场平面布置(包括机械布局,材料、构件的堆放场地、车辆进出现场的运输道路,临时设施的搭建数量和标准等),为文明施工、减少浪费创造条件。(2)严格执行工程技术规范和以预防为主的方针,确保工程质量,减少零星修补,消灭质量事故,不断降低质量成木。(3)根据工程特点和设计要求,运用自身的技术优势,采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议,走技术与经济相结合的道路,为提高项日经济效益开拓新的途径。(4)严格执行安全操作规程,减少一般安全事故,消灭重大人身伤亡事故和设备事故,确保安全生产,将事故损失减少到最低限度。(3)材料人员的成本控制责任。(l)材料采购和构件加工,要选择质高、价低、运距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计量、认真验收,如遇质差、量不足的情况,要进行索赔。切实做到:一要降低材料、构件的采购(加工)成本;二要减少采购(加工)过程中的管理损耗,为降低材料成本走好第一步。(2)根据项目施工的计划进度,及时组织材料、构件的供应,保证项目施工的顺利进行,防止因停工待料造成损失。在构件加工的过程中,要按照施工顺序组织配套供应,以免因规格不齐造成施工间隙,浪费时间、人力。(3)在施工过程中,严格执行限额领料制度,控制材料消耗;同时,还要做好余料的回收和利用,为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。(4)钢管脚手和钢模板等周转材料,进出现场都要认真清点,正确核实并减少赔损数量;使用以后,要及时回收、整理、堆放,并及时退场,既可节省租费,又有利于场地整洁,还可加速周转,提高利用效率。(5)根据施工生产的需要,合理安排材料储备,减少资金占用,提高资金利用效率。(4)机械管理人员的成本控制责任。(1)根据工程特点和施工方案,合理选择机械的型号规格,充分发挥机械的效能,节约机械费用。(2)根据施工需要,合理安排机械施工,提高机械利用率,减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度,加强平时的机械维修保养,保证机械完好,随时都能保持良好的状态在施工中正常运转,为提高机械作业效率、减轻劳动强度、加快施工进度发挥作用。(5)行政管理人员的成本控制责任。(1)根据施工生产的需要和项目经理的意图,合理安排项目管理人员和后勤服务人员,节约工资性支出。(2)具体执行费用开支标准和有关财务制度,控制非生产性开支。(3)管好行政办公用的财产物资,防止损坏和流失。(4)安排好生活后勤服务,在勤俭节约的前提下,满足职工群众的生活需要,安心为前方生产出力。(6)财务成本员的成本控制责任。(1)按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,严格审核各项成本费用,控制成本支出。(2)建立天、周、月度财务收支计划制度,根据施工生产的需要,平衡调度资金,通过控制资金使用,达到控制成本的目的。(3)建立辅助记录,及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息,以便对资源消耗进行有效的控制。(4)开展成本分析,特别是分部分项工程成本分析、月(周)度成本综合分析和针对特定问题的专题分析,要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况,提出问题和解决问题的建议,以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。(5)在项目经理的领导下,协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况,落实责、权、利相结合的有关规定。6.2.3施工队分包成本控制的责任制对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下,项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中,项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督,同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支,属于施工队自身的管理范畴,项目经理部无权过问,也不应该过问。这里所说的对施工队分包成本的控制,是指以下内容:(1)工程量和劳动定额的控制。项目经理部与施工队的发包和承包,是以实物工程量和劳动定额为依据的。在实际施工中,由于用户需要等原因,往往会发生工程设计和施工工艺的变更,使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入,需要按实调整承包金额。对于上述变更事项,一定要强调事先的技术签证,严格控制合同金额的增加;同时,还要根据劳务费用增加的内容,及时办理增减帐,以便通过工程款结算,从甲方那里取得补偿。(2)零星工的控制。由于建筑施工的特点,施工现场经常会有一些零星任务出现,需要施工队去完成。而这些零星任务,都是事先无法预见的,只能在劳务合同规定的定额用工以外另行估工,这就会增加相应的劳务费用支出。为了控制零星工的数量和费用,可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务工作,通过领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定零工定额,使估点工的数量控制在估工定额的范围以内;二是按定额用工的一定比例(5%一10%)由施工队包干,并在劳务合同中明确规定。一般情况下,应以第二种方法为主。(3)坚持奖罚分明的原则。实践证明,项目建设的速度、质量、效益,在很大程度上取决于施工队的素质和在施工中的具体表现。因此,项目经理部除要对施工队加强管理以外,还要根据施工队完成施工任务的业绩,对照劳务合同规定的标准,认真考核,分清优劣,有奖有罚。在掌握奖罚尺度时,首先要以奖励为主,以激励施工队的生产积极性;但对达不到工期、质量等要求的情况,也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面,必须以事实为依据,才能收到相辅相成的效果。由此可见,施工任务单和限额领料单是项目控制中最基本、最扎实的基础控制,它不仅能控制生产班组的责任成本,还能使项目建设的快速、优质、高效建立在坚实的基础之上。6.3采用科学的项目成本控制方法项目成本控制可采用偏差分析法的选取。项目成本控制是一个复杂的系统工程,对它的控制方法目前主要有:执行情况测量法、费用变更控制法和补充计划编制法等,这些方法各自有各自的特点,对于有效控制成本费用都能起到应有的作用,但他们也具有局限性,本文认为偏差分析法对于有效控制工程施工成本更具有直接性和典型性。偏差分析法是一种典型的执行情况测量法,在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法,又叫挣值法,是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法,它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和己完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差,从而可以衡量项目成本执行情况。偏差分析技术的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量一挣值(已完成功作的预算成本,也称为赢得值),来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。运用偏差分析技术要求计算每个活动的关键值。首先,要确定偏差分析的三个基本参数:(1)计划工作量的预算成本 (BCWS)即根据批准认可的进度计划和预算计划的截至某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。按我国的习惯可以把它理解为“计划投资额”。(2)已完成工作量的实际成本(ACWP)即到某一时点己完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可以把它理解为“实际的消耗投资额”。(3)己完成工作量的预算成本 (BCWP)是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本,即挣值 (EV),挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。按我国的习惯,可以把它理解为“己实现的投资额”。其次,偏差分析主要通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现其评价目的。费用偏差(CV):CV=BCWP一ACWP进度偏差(SV):SV=BCWP一BCWS计划完工指数(SCI):SCI=BCWP/BCWS成本绩效指数(CPI):CPI=ACWP/BCWP当CV为负数时,表明项目成本处于超支状态,反之是项目成本处于节约状态。当SV为负数时,表明项目实施落后于进度状态,反之是项目进度超前。当SCI大于1时,表明项目实际完成的工作量超过计划工作量,反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。当CPI大于1时,表明项目实际成本超过计划成本,反之项目实际成本少于计划成本。偏差分析技术不仅可以用来衡量项目的成本执行情况,而且可以用来衡量项目的进度。无论是CPI指标还是CV指标,他们对于同一项目在统一时点的评价结果是一致的。只是表示的方式不同而已。CPI指标反映的是相对量,CV指标反映的是绝对量,同时使用这两个指标能够较为全面地评价项目当前的成本绩效状况。7.哈尔滨第三建设集团公司建筑工程项目成本控制实证分析7.1哈三建项目成本控制方法和实践施工项目控制是企业管理的重要组成部份,企业管理的各项工作必须以施工项目为中心,为项目提供良好的运作条件和服务保证,而施工项目控制必须服从于企业管理的总体目标、综合协调和监督控制。因此,在实施项目规范控制的实践中,哈三建注重把企业管理与施工项目控制有机结合起来,着重在两个层面上狠下功夫,对施工项目进行规范控制。一是企业层面,重点搞好指导、监控和服务,其主体是公司机关职能部门;二是项目层面,重点抓好组织实施,实现项目控制目标,其主体是项目部。7.1.1公司层面对施工项目控制的主要内容(1)项目上场前评审制。为了克服以往项目资源配置不合理和不到位现象,影响项目控制目标的实现,防止和避免成本失控、盈亏心中无数的问题,工程中标后,首先抓项目上场前的两个评审。一是管理评审。主要依据项目合同条款、工程特点、技术难易,施工条件等,由公司经理或主管施工的副经理主持,召集项目经理部和机关有关职能部门人员,对具体项目应上场的管理技术人员、设备、资金等要素进行评审,使之满足项目施工的需要,从而达到五个到位、四个适应的要求,即管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程量清单预算分割到位、项目控制的目标到位、资金保证到位和管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金与工程需要相适应。把以往简单安排人、材、物变成合理的、量化的、便于考核的具体指标。二是效益评审。由公司管理部门组织,项目经理部参加,在广泛深入地进行市场调研的基础上,对影响效益的各项因素认真分析,并结合自身施工能力、管理水平和同类工程企业内部定额,进行成本倒推,优化施工组织方案,测算项目的目标责任成本,包括人工费、材料费、机械台班管理费等,评估该项目的经济效益。变过去“先干后算”为“先算后干”减少项目成本控制上的盲目性。(2)项目控制目标责任制。依据测算的目标责任成本,对项目承建单位进行预算分割,确定项目部的经济承包指标,包括项目部应上交公司的各种款项和用于项目部自身的费用开支等,再以责任书的形式,由项目经理向公司行政负责人、公司党委书记签订《项目管理目标责任书》,责任书内容除经济指标外,还包括工期、质量、安全等,《责任书》在项目上场前签订。为确保《项目管理目标责任书》各项指标的完成,采取的主要措施:一是项目部主管在《责任书》签订后10日内,按项目投资规模大小,分别向公司交纳风险抵押金,项目部其他人员按职务高低、责任大小分别向项目部主管部门交纳风险抵押金。项目完工后,完成《责任书》各项指标的,返还风险抵押金,并按《责任书》的规定给予奖励;未完成的,按比例扣减抵押金。二是加强过程控制和考核,对跨年度施工的项目,每年底由公司机关有关部门组成考核组,下到各项目点,依据《项目管理考核评比办法》,重点对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核打分,其中:工期20分、质量20分、安全20分、效益30分、文明施工10分,满分为100分。设定年度优秀、达标和不合格三个档次,85分以上为优秀、84—65分为达标、64分以下为不合格。考核组按得分情况对项目部奖罚提出意见。同时,规定项目经理必须每年向公司年度工作会议述职一次,全面报告项目控制情况,接受公司的检查监督。三是搞好项目总结考核与审计,项目完工后,由公司领导挂帅,有关业务部门参加,对《项目管理目标责任书》的各项指标的完成情况进行系统、全面地考核与审计,做出考核和审计结论,据此对项目经理实施奖罚。 (3)预算、财会人员委派制。针对过去有的项目部在工程预算、财务收支、上交款问题上存在着不听公司招呼、本位主义严重和分光吃光的短期行为等不良现象,采取对施工项目所需的预算、财务人员实行委派的方式,让他们直接对公司负责。这些被委派的人员,均是从公司机关业务部门挑选的政治思想好、业务水平高、组织纪律观念强的骨干。他们在项目上的主要职权是:贯彻执行国家的财政法规、维护国家财产完整、既对公司负责又对被派驻的施工项目部的预算、财务工作负责;有权制止各种违反财经纪律的一切行为,有权向公司机关直接报告:对施工项目部的预算、财务管理进行监督检查,实施指导;参与施工项目部的预算方案、财务收支计划、施工生产计划的编制;参加施工项目的各种合同的制订与会签;定期向公司机关报送财务报表;监督施工项目遵纪守法,及时完成上交款;组织施工项目的成本分析等。他们的工资、奖金以及各种保险等,均由公司机关发放,并受公司人事、经济管理和财务部门的管理与考核:换岗或解聘时,由公司机关进行财务检查或审计。对违反财经纪律的人员,按规定给予行政或经济处罚直至追究刑事责任。 (4)工程完工及时清算、决算制。针对有的项目收尾阶段存在大手花钱,不计成本,盲目开支的现象,项目完工后,一方面,管理人员及时组织人员进行成本核算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的执行情况;另一方面,及时撤销项目银行户头,堵死成本流失的漏洞。对施工项目剩余的零星工作,由项目部留守部分人员收尾,所需开支由承担施工项目收尾的负责人报经公司领导批准,在公司机关财务实行代报代领并计入项目成本费用,以防开支的随意性。7.1.2项目部层面对施工项目成本控制的主要内容(1)劳务、材料、机械招标制。外部劳务队伍作为企业自有施工队伍的有效补充,在项目施工中发挥了重要作用,但也因为录用把关不严、使用管理不当、承包存在随意性等,影响了施工任务的完成,给企业造成了信誉和经济上的损失。材料作为项目成本的大头,一般占工程造价的60—70,而且材料的质量又直接影响工程质量。因此,选定合格的材料供应商十分必要。机械设备作为施工的主要工具和影响工程成本的重要因素,在购买和租赁上,同样需要认真对待。为了严把外部劳务的录用、使用关,确保材料质量和设备性能,降低项目成本,从02年下半年开始,在新上项目上大胆尝试了劳务、材料和设备招标,并在总结经验的基础上,于03年初专门制定了外部劳务使用、构料采购、设备购买和租赁实行招标的规定。明确了招标的主体、程序、方法、标书文件制定、组织纪律等。招标工作由项目经理组织,有关部门给予指导、协助,纪委和监察部门派人实施检查和监督。
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