• / 157
  • 下载费用:30 金币  

内部控制介绍及说明.doc

关 键 词:
内部 控制 介绍 说明
资源描述:
#* 山东省行政事业单位内部控制手册模板(试行) 本模板属于参考性文件,非强制性要求,目的是为指导不同 规模、不同类型的行政事业单位开展内部控制体系的建立、实施、 评价与改进工作。各行政事业单位应根据本单位内外部环境、发 展阶段、业务规模等因素,建立符合本单位实际的内控操作手册。 #* 引 言 为了有效实施山东省行政事业单位的内部控制工作,加强风险防 控机制建设,提高行政单位的经济活动管理水平,促进行政事业单位 建立健全内部控制体系,依据《中华人民共和国会计法》 、 《行政事业 单位内部控制规范(试行) 》 、 《财政部关于全面推进行政事业单位内部 控制建设的指导意见》等法律法规和有关规定,特制定《山东省行政 事业单位内部控制手册(模板) 》 (以下简称《手册》 ) 。 一、制定依据 本《手册》依据《中华人民共和国会计法》以及财政部发布的 《行政单位财务规则》 、 《事业单位财务规则》 、 《行政事业单位内部控 制规范(试行) 》等法律法规和有关规定,按照山东省财政厅《关于印 发〈山东省贯彻〈行政事业单位内部控制规范(试行)实施意见〉的 通知》 (鲁财会〔2014〕4 号)的要求制订。 为了便于分析和说明,本手册以省级行政事业单位 W 局为例,在 组织架构和业务流程说明时以处室为例。 二、指导思想 实施内部控制规范,建立完善行政事业单位的内部控制制度,通 过一系列的标准体系建设和流程设计,将每一个内部控制要求融合贯 彻到各经济活动之中,用规范的工作制度来制约权力,逐步建立健全 权力运行的制约和监督体系。 三、工作目标 #* 实施内部控制规范,旨在实现以下目标: 1. 确保行政事业单位各项经济活动行为合法合规。 2. 确保行政事业单位资产安全,不断提高资产使用效益。 3. 规范行政事业单位财务会计行为,保证财务会计信息真实、准 确、完整。 4. 堵塞漏洞、消除隐患,防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为, 促进行政事业单位加强内部风险防控与廉政机制建设。 四、工作原则 实施内部控制规范,应该遵循以下原则: 1. 全面性原则:涵盖行政事业单位内部各经济业务活动,并将业 务处理过程中的风险控制要求,落实到决策、执行、监督等各个环节。 2. 重要性原则:重点针对行政事业单位重要业务、重要事项、高 风险领域和高危险环节采取更为严格全面的控制措施,确保不存在重 大缺陷和错漏。 3. 制衡性原则:行政事业单位在议事决策机制、部门岗位设置及 权责配置、业务流程等方面应科学合理并符合内部控制的基本要求, 确保不同部门、岗位之间权责分明,相互制约,相互监督。 4. 适用性原则:内部控制应当与行政事业单位的单位规模、业务 范围和特点、风险水平及所处具体环境等相适应,并随着国家和本省 的有关工作要求,以及内外环境的变化及时加以调整。 #* W 局内部控制手册 #* 前言 为了提高 W 局(以下简称“W” )经济活动管理水平,促进 W 建 立健全内部控制体系,依据《中华人民共和国会计法》以及财政部发 布的《行政单位财务规则》 、 《事业单位财务规则》 、 《行政事业单位内 部控制规范(试行) 》等法律法规和有关规定,特制定《W 局内部控制 手册》 (以下简称“内部控制手册”或“手册” ) 。 内控手册作为 W 局内部控制建设与实施的有效管理工具,具有以 下几个方面的意义: 1、通过建立适合本单位实际情况的内部控制体系,梳理各类经济 活动的业务流程、明确业务环节、系统分析经济活动风险、确定风险 点、选择风险应对策略等措施,充分利用内部控制“使其不能腐”的 作用机理,使内控手册成为预防贪污腐败的有效手段。 2、通过对事前、事中、事后的全程控制,确保各级干部职工遵守 有关法律法规,增强法制观念和道德意识,使内控手册成为保护干部 职工的有效工具。 3、通过内部控制建设,重新审视和梳理现行的各项管理制度,进 一步创新管理机制,强化、优化管理措施,提高及时发现和有效处置 风险的能力,破解存在的内部监管薄弱问题,全面提升内部管理水平。 4、通过学习、培训内部控制风险管理工作,培育和塑造良好的内 部控制风险管理文化,树立正确的内部控制风险管理理念,增强职工 内部控制风险管理意识,将内部控制风险管理意识转化为职工的共同 #* 认识和自觉行动,促进单位建立系统、规范、高效的内部控制风险管 理机制。 #* 目 录 第一章 总 则 1 第一节 编制目的及意义 .1 第二节 编制依据及原则 .2 第三节 编制思路及适用范围 .3 第四节 使用说明 3 第五节 局限性 4 第六节 内部控制总体架构与相关定义术语 5 第七节 内部控制流程图说明 .9 第二章 风险评估与控制 10 第一节 风险评估 .10 一、评估部门 .10 二、评估周期及方法 .10 三、评估步骤 .13 第二节 风险控制 .15 一、风险类别 .15 二、控制环节 .16 三、控制方法 .17 第三章 单位层面内部控制 19 第一节 组织架构和归口管理 19 一、 组织架构 .19 二、 归口管理 .20 第二节 授权体系与三重一大 22 #* 一、授权体系 .23 二、重大事项的议事机制 .23 第三节 制度建设和流程控制 24 一、制度建设 .24 二、流程和表单控制 .25 第四节 单位内部责任体系 .26 一、部门职责 .27 二、不相容岗位设置 .28 第五节 信息系统建设与维护 30 第四章 业务层面内部控制 33 第一节 预算管理 .33 一、 预算业务综述 33 二、 预算业务控制流程 34 三、 预算业务风险控制矩阵 43 第二节 收支管理 .46 一、收支业务综述 .46 二、收支业务控制流程 .47 三、收支业务风险控制矩阵 54 第三节 采购管理 .58 一、政府采购业务综述 .58 二、采购业务控制流程 .59 三、采购业务风险控制矩阵 64 第四节 资产管理 .67 #* 一、资产业务综述 .67 二、资产业务控制流程 .68 三、资产业务风险控制矩阵 73 第五节 合同管理 .78 一、合同业务综述 .78 二、合同业务控制流程 .79 三、合同业务风险控制矩阵 86 第六节 项目管理 .91 一、项目管理综述 .91 二、建设项目控制流程 .92 三、建设项目风险控制矩阵 95 第五章 内部控制评价与监督 .98 第一节 内部控制自我评价 98 一、内部控制自我评价综述 98 二、内部控制自我评价关注重点 99 三、内部控制自我评价工作组织与分工 .100 四、自我评价方法与程序 102 五、自我评价报告内容要点 104 六、自我评价缺陷整改 105 第二节 内部审计 106 一、内部审计业务综述 106 二、内部审计关注重点 106 三、制定内部审计计划 107 #* 四、组建内部审计项目组 107 五、实施内部审计工作 107 六、监督内部审计问题整改 108 七、内部审计档案归档 109 附录:相关法律法规、政策文件 110 #* 第一章 总 则 第一节 编制目的及意义 依据财政部《行政事业单位内部控制规范(试行) 》等有关规定, 内部控制,是指单位为实现控制目标,通过制定制度、实施措施和执 行程序,对经济活动的风险进行防范和管控。完整的内部控制体系和 完善的内部控制制度是约束、规范单位管理行为的准则,是减少风险 的重大措施。 《内部控制手册》是构建单位内部控制体系并保障其运行的基本 制度和实施规范,是作为单位建立、执行、评价及验证内部控制的依 据。 《内部控制手册》的编制具有以下几个目标与意义: 1. 合理保证单位经济活动合法合规。通过制定制度、实施措施和 执行程序,合理保证单位的经济活动在法律法规允许的范围内进行, 符合有关预算管理、收支管理、采购管理、资产管理、合同管理等方 面的法律法规和相关规定,避免违法违规行为的发生。 2. 合理保证单位资产安全和使用有效。资产是单位正常运转的物 资基础和财力保障,资产部安全、使用效率低下都将对单位各项工作 的正常开展产生不利影响。所以,合理保证单位资产安全和使用有效 #* 是内部控制的重要目标。 3. 合理保证单位财务信息真实完整。按照国家规定编制和提供真 实完整的财务信息是单位的法定义务,是提升内部管理水平的有效手 段。所以,合理保证单位财务信息真实完整也是内部控制的重要目标。 4. 有效防范舞弊和预防腐败。科学运用内部控制的原理和方法, 将制衡机制嵌入到单位内部管理制度建设之中,强化内部监督,通过 建立和实施严密的内部控制起到“关口前移”的效果,实现有效防范 舞弊和预防腐败的目标。 5. 提高公共服务的效率和效果。提高公共服务的效率和效果是单 位业务活动的总体目标,同时也是单位内部控制的最高目标。 第二节 编制依据及原则 本《内部控制手册》依据《中华人民共和国会计法》 、 《中华人民 共和国预算法》 、 《行政单位财务规则》 (财政部令第 71 号) 、 《事业单 位财务规则》 (财政部令第 68 号) 、财政部下发的《行政事业单位内部 控制规范(试行) 》和山东省财政厅《关于印发〈山东省贯彻〈行政事 业单位内部控制规范(试行)实施意见〉的通知》 》 (鲁财会〔2014〕4 #* 号)等法律法规和有关规定的要求制订。 实施内部控制规范,应该遵循以下原则: 1. 全面性原则:内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和 监督全过程,实现对经济活动的全面控制。 2. 重要性原则:在全面控制的基础上,内部控制应当关注单位重 要经济活动和经济活动的重大风险。 3. 制衡性原则:内部控制应当在单位内部的处室管理、职责分工、 业务流程等方面形成相互制约和相互监督。 4. 适用性原则:内部控制应当符合国家有关规定和单位的实际情 况,并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高, 不断修订和完善。 第三节 编制思路及适用范围 本《内部控制手册》从风险评估与控制、单位层面控制、业务层 面控制、内部控制评价与监督四个方面,阐明风险评估的步骤与重点、 单位及业务管理活动的各项控制要点、以及针对内部控制设计及运行 情况的评价与监督,明确了建立和运行内部控制与风险管理统一执行 的制度、标准和规范。 #* 本《内部控制手册》适用于 W 局及下属行政事业单位。 第四节 使用说明 本《内部控制手册》作为单位构建内部控制体系并保障其运行的 基本制度和实施规范,是单位建立健全内部控制体系的核心。 1. 内部控制手册的设计:手册中的各项内容由内部控制主管处室 主导,各处室配合,以及在中介机构的专业指导下共同进行设计、编 写,经过单位相关领导充分讨论后,由单位负责人批准签发后生效。 未经单位统一批准,任何处室不得擅自发布、修改内控手册内容。 2. 内部控制手册的发放:内部控制主管处室确定发放范围;需向 外单位提供本手册时,须经单位法人批准同意。 3. 内部控制手册的执行:各处室须认真组织学习,并在各项业务 活动中严格执行手册中的相关要求,完善各项控制措施。各处室对内 部控制的有效性负责,并对控制失效造成的重大损失承担责任。 4. 内部控制手册的监督:单位定期根据手册内容,对内部控制建 立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制 缺陷,并督促加以改进。 5. 内部控制手册的更新:内部控制手册生效后,内部控制主管处 #* 室根据国家内部控制的相关规定和要求、内外部环境变化、组织结构 变更、内控管理中出现的新问题以及各处室反馈的意见及建议等组织 修订,执行全面的定期复核更新制度,由单位相关领导和相关处室讨 论后,按程序批准发布执行。各处室对《内部控制手册》日常使用过 程中发现的问题,须书面记录并及时反馈给内部控制主管处室。 第五节 局限性 内部控制及风险管理存在其固有的、不可避免的局限性,只能为 单位的控制目标实现提供合理而非绝对保证。一般而言,内部控制与 风险管理的局限性主要表现为: 1. 手册中明确的控制措施是基于单位现有的风险评估结果而制定 的可用控制措施,然而由于单位的风险及其评估结果可能发生变化, 因此内部控制手册中的控制措施的重要性及其有效性也可能发生改变。 2. 手册中的控制活动可能因人员简单操作差错、人员串通舞弊、 管理当局凌驾于内控体系之上以及控制成本效益限制等情况失效,从 而无法为单位内部控制有效性以及风险控制提供合理保证。 3. 手册中的控制措施的实施依赖于单位职工对措施本身的理解, #* 行使内部控制职能的人员素质不适应岗位要求,或对内部控制措施理 解出现偏差等情况也会影响风险管理与内部控制功能的正常发挥。 第六节 内部控制总体架构与相关定义术语 一、内部控制总体架构 内部控制总体架构可以分为三个层次:单位层面控制、业务层面 控制、内部控制自我评价。 在单位层面控制中,本单位成立内部控制实施工作领导小组,在 实施小组领导下,明确全局职能和工作机制,制定部门及关键岗位责 任制、建立风险管理机制,并设计相应的管控方式。 在业务层面控制中,对常规经济活动,采用流程控制,将制衡机 制嵌入业务流程,对其预算管理、资产管理、政府采购、收支管理、 合同管理等活动中存在的风险进行管控。 对专项资金,本单位建立了业务“处室负责制、归口控制、内部 监督”三维控制体系,业务处室负责对处室内专项资金的纵向流程管 控,归口部门或岗位负责对专项资金使用的不同环节进行归口控制, 内部监督机构通过制定内部审计流程、建立信息反馈机制、抽查考核、 绩效考评等方式对专项资金使用的全过程进行监督。建立三维管控体 #* 系,确保高质高效地使用专项资金。 在内控自我评价层面中,对内部控制设计有效性和内部控制执行 有效性进行评价,不断完善我局内部控制体系。 #* 单 位 层 面 控 制 内 控 工 作 领 导 小 组 部 门 及 关 键 岗 位 责 任 制 工 作 职 能 及 工 作 机 制 风 险 管 理 机 制 管 控 方 式 业 务 层 面 控 制 常 规 业 务 管 理  业 务 流 程 控 制 :  统 一 业 务 流 程  不 相 容 岗 位 牵 制  内 部 授 权 审 批  会 计 控 制 … 专 项 资 金 管 理 内 部 审 计 监 督 信 息 反 馈 机 制 结 果 抽 查 考 核 绩 效 考 评 内 控 自 我 评 价 内 部 控 制 设 计 评 价 内 部 控 制 执 行 评 价 内 部 控 制 总 体 架 构 图 归 口 控 制 预 算 收 支 资 产 政 采 基 建 合 同 处 室 负 责 制 责 任 处 室 项 目 名 称 …处 … 处 …处 … … 内 部 监 督 #* 二、相关定义与术语 1. 内部控制:指单位为实现控制目标,通过制定制度、实施措施 和执行程序,对经济活动的风险进行防范和管控。 2. 风险:指未来的不确定性对单位实现其运营目标的影响。 (1) 影响是指与预期结果的偏离(积极或消极) 。 (2) 目标可以有不同的方面,例如:财务、健康和安全、以及 环境目标。目标同时可以适用于不同的层面,例如,战略、组织和过 程。 (3) 风险经常被标注为潜在的事件、后果或者两者的结合、以 及他们对期望达成目标的影响。 (4) 风险经常被解释为一个事件及其后果的结合,或一个状态 的变化以及相关的发生可能性。 3. 风险源:指任何单独或联合的、具有内在潜力引起风险的事件。 4. 事件:指发生或改变一系列情况的事物(一个特定时期内,在 一个特定地点所发生的事态) 。通常,事件有如下几种解读: (1) 一般来说,事件的特性、可能性和后果不能完全可知。 (2) 事件可以是一个或多个事件,也可以有多个原因造成。 #* (3) 与事件相关的可能影响是可以确定的。 (4) 事件可以由一个或多个未发生的情况组成。 (5) 有后果的事件有时被称为“事故” 。 (6) 一个未发生损失的事件也可称为“隐患” 。 5. 风险类别:是由属性相同的多个风险源或事件组成。风险类别 反映了在进行风险分析时应该考虑的主要方向。进行风险分析时,通 常以风险类别为起点来辨识每一个风险类别内的风险源或事件。随着 时间和内外环境的变动,单位通常面临着上千个动态的风险源或事件。 但是这上千个动态的风险源或事件,通常可以归纳成几十个常态的风 险类别。 6. 风险识别:指查找单位各业务单元、各项重要经济活动及其重 要业务流程中有无风险,有哪些风险。 7. 风险分析:指对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述, 分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。 8. 风险评价:指评估风险对单位实现目标的影响程度、风险的价 值等。 9. 风险承受度:指单位能够承担的风险限度,包括单位层面风险 承受能力和业务层面的可接受风险水平。 #* 10. 风险规避:指单位对超出风险承受度的风险,通过放弃或者停 止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。 11. 风险降低:指单位在权衡成本效益之后,准备采取适当的控制 措施降低风险或者减轻损失,将风险控制在风险承受度之内的策略。 12. 风险转移:指单位准备借助他人力量,采取业务分包、购买保 险等方式和适当的控制措施,将风险控制在风险承受度之内的策略。 13. 风险承受:指单位对风险承受度之内的风险,在权衡成本效益 之后,不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。 14. 控制措施:包括不相容岗位分离控制、内部授权审批控制、归 口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部 公开等。 15. 控制痕迹:控制痕迹即为“相关文档” ,是指采取控制措施所 留下的证据,可以是纸质书面文件、业务流转表单、会议纪要、电子 文档记录等。 第七节 内部控制流程图说明 1.流程图纵向表示该流程的执行步骤。自上而下表示流程发展的时 间或逻辑顺序。 #* 2.流程图横向代表单位或职能部门。单位顺序从左至右按级别排序 职能带中的部门顺序。 3.图例说明 序号 图例 名 称 图例说明 1 职能带 表示职能部门 2 分隔符 表示流程中的主要环节 3 连接线 用来连接两个工作步骤;表示层层步骤在顺序中 的进展;连接的箭头表示一个过程的流程方向 4 准备 流程的开始 5 进程 记录此控制点的工作内容简述 6 文档 表示以文本形式存在的文件、制度、表单等,内 容为文件、表单的全称 7 判定 判断/ 决策的标志。用来表示过程中的一项判定或 一个分岔点。 8 预先定义 的进程 予流程。即:套取的其他流程 9 终结符 流程的结束 10 通过或 不通过 逻辑符号 描述流程的逻辑 #* 第二章 风险评估与控制 第一节 风险评估 风险评估是单位及时识别、系统分析经营活动中与实现管理目标 相关的风险,合理确定风险应对策略的过程,是风险管理的基础与核 心。 在风险评估中,既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险, 也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。风险评估的基本流程包括 风险初始信息收集、风险的识别、分析与评价、风险管理策略与选择 等。单位在日常经营中充分、连续搜集风险管理信息,根据自身业务 特点,选用具备可兼容性的风险分析技术,对风险管理信息进行辨识、 计量、评估、分析,采用适当的风险控制技术方法,并形成相关记录, 为应对风险提供相应控制策略依据。 一、评估部门 风险评估由内部控制主管处室负责计划、组织和安排具体工作; 组织财会、资产管理、采购、基本建设、内部审计、纪检监察等处室 或岗位工作人员成立风险评估小组,进行风险评估工作。评估人员在 梳理各类经济活动的业务流程、明确业务环节的基础上,系统分析经 #* 济活动风险,确定风险点,并据此选择控制方法和应对措施。 二、评估周期及方法 1.评估周期:单位对内部经济活动的风险评估至少每年进行一次, 在全面、系统、准确分析单位各经济业务活动风险的基础上,绘制各 业务事项的流程图,确定经济活动的风险点,剖析风险存在的原因, 以及导致风险发生的可能性,以确保新的风险得到及时有效的控制。 同时,对预算、收支等高风险经济活动业务,开展不定期评估,建立 风险预警系统,有效地防范和管控风险。 2.评估方法:单位内部控制的风险分析,采用以定性、定量相结合 的方式,从风险可能性、风险影响度等方面进行评估。 (1)可能性定性的测度 很可能:即在多数情况下预期可能发生。 可能:在某些时候可能发生。 不太可能:在多数情况下都不太可能发生。 表 1 风险评估的五级评分(示例) 评分 可能性 1 2 3 4 5 可能性定量分 析 10%以下 10%~30% 30%~70% 70%~90% 90%~100% #* 风险可能性测 度 不太可能 可能 很可能 极低 较低 中等 较高 极高 一般情况 下不会发 生 在极少情 况下才会 发生 会在某些 情况下发 生 会在较多 情况下发 生 经常会发 生风险可能性测 度的描述 在之后 10 年发生的 可能少于 1 次 在之后 5 至 10 年内 可能发生 1 次 在之后 2 至 5 年内 可能发生 1 次 在之后 1 年内可能 发生 1 次 在之后 1 年内至少 发生 1 次 (2)影响程度分析的测度 重大:对目标实现有重大影响,如发生,将造成极大的损失。 次重要:对目标实现有中等程度的影响,如发生,将造成一定的 损失。 不重要:目标实现不受影响,如发生,将造成较低的损失。 单位应当基于自身的定位和特色,利用专业的评估工具对内外部 风险进行量化的分析,对风险可能发生的频率和后果赋值,计量风险 的严重程度,同时设定本单位对风险的容忍限度,对诊断出的所有风 险进行排序,随后建立相应的风险数据库和风险分析排序表,制定正 确的风险应对策略。 表 2 风险评估的影响程度(示例) #* 评分 影响程度 1 2 3 4 5 风险影响程度 定量分析 损失低于 100 元 造成损失 100 元 ~2000 元 造成损失 2,000 元 ~10,000 元 造成损失 10,000 元 ~1000,000 元 造成损失 1,000,000 元以上 风险影响程度 测度 极低 较低 中等 较高 极高 财务影响 极低的财 务损失 较低的财 务损失 中等的财务 损失 重大的财务 损失 极大的财务 损失 声誉影响 负面消息 未使单位 声誉受损 负面消息 造成单位 声誉轻微 受损 负面消息造 成单位声誉 中等受损 负面消息造 成单位声誉 重大受损 负面消息造 成单位声誉 灾难性受损 风险影响程度 测度描述 不会影响 单位的日 常活动 对单位日 常活动有 轻度影响, 对单位日常 活动有中度 影响 对单位日常 活动造成重 大影响 对单位日常 活动造成灾 难性性影响 (3)风险识别矩阵 单位风险评估小组(或部门)根据风险分析的结果,结合风险承 受程度,对各层面的分析进行排序分析,形成风险识别排序表和风险 识别矩阵。风险识别排序表根据风险评分自高到低排序。风险识别矩 阵对各类风险进行区分(如 表 3) ,其中:风险影响度列为“重大” 、可 能性为“很可能 ”的风险列为一级风险,风险影响度列为“重大”或“ 次重 要” 、可能性为 “可能”或“ 很可能”的风险列为二级风险,风险影响度列 为“ 不重要”或“ 次重要” 、可能性为“可能” 或“ 不太可能” 的风险列为三级 #* 风险。单位根据上述风险分析方法,分别确定各管理业务层面的风险 点,并确定相应的后续应对策略。 表 3 风险分析的识别矩阵(示例) 低 中 高 极低 较低 中等 较高 极高可能性影响程度 0~1 1~2 2~3 3~4 4~5 极高 4~5 二级 二级 一级 一级 一级 高 较高 3~4 三级 二级 二级 一级 一级 中 中等 2~3 三级 三级 二级 二级 一级 较低 1~2 三级 三级 三级 二级 二级 低 极低 0~1 三级 三级 三级 三级 二级 三、评估步骤 1. 风险初始信息收集 (1)内部控制主管处室负责对单位内、外部环境的相关信息进行 系统收集、更新及维护。外部环境包括社会、政治、法律、经济环境, 以及对组织目标有影响的关键驱动因素和发展趋势等;内部环境包括 组织架构、角色和责任、组织文化、管理特色、财务因素、信息系统、 信息流和决策过程等。 (2)各有关职能处室负责收集与其职能相关的风险管理初始信息, 并对收集到的风险管理初始信息进行更新和维护,由内部控制主管处 #* 室进行指导和监督。 (3)单位通过内部讨论、数据收集、外部沟通等方式对信息进行 收集。由于信息的多样性与广泛性,单位通过建立的相应规范流程与 标准模板,对信息进行系统筛选、提炼、对比、分类和组合。同时, 单位通过风险信息收集的汇报与监督机制,确保风险初始信息的收集 充分、有效。 2. 风险的识别、分析与评价 (1)风险评估小组针对风险分类、风险评估标准、风险模板、应 对策略制定原则等内容,对各相关处室开展培训,并组织各处室的风 险评估人员进行风险信息的收集以及风险事项的识别,分析风险的原 因和后果,评价风险的重要性水平。由风险评估工作小组负责汇总、 整理、排序各处室提交的风险评估结果,根据评估分值确定风险等级, 汇总、整理出风险评估初步结果。 (2)单位采用定性与定量相结合的方法对风险进行识别、分析、 评价。定性方法包括问卷调查、集体讨论、管理层访谈、专家咨询、 情景分析、政策分析、调查研究等。定量方法包括采用统计推论(如 集中趋势法) 、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法) 、失效模式与影响分 析、事件树分析等。 #* 3. 风险管理策略与选择 (1)单位根据自身情况确定风险偏好和风险容忍度,通过正确认 识和把握风险与收益的平衡,明确各项风险的管理策略,包括:风险 规避、风险承受、风险转移、风险降低。 (2)单位在确定优选顺序时,遵循风险与收益相平衡的原则。在 风险评估结果的基础上,全面考虑风险与收益,首先解决“颠覆性的” 风险问题,保证单位的持续发展。根据风险与收益平衡的原则,单位 通过以下因素确定风险管理的优选顺序:风险事件发生的可能性和影 响、风险管理的难度、风险的价值,或管理可能带来的收益、合法合 规的需要、对单位人力、资金等的需求以及利益相关者的要求。 (3)单位基本风险管理策略的制定遵循合规性、全面性、审慎性、 适时性原则,以制度为基础、以流程为依托,将风险管理覆盖到单位 经营管理的各个环节和岗位中,并形成“事前防范、事中控制、事后 评价”的风险管理机制。 (4)风险评估小组负责风险应对的总体指导和协调,各处室完成 应对策略及应对方案后,汇总报风险评估工作小组。 (5)单位对已制定的风险管理策略的有效性和合理性进行定期总 结和分析,随着单位经营状况的变化,经营战略、规划的变化,外部 #* 环境风险的变化,定期对风险管理策略进行调整,不断修订和完善。 第二节 风险控制 一、风险类别 风险类别反映了单位在进行风险分析时考虑的主要方向,根据单 位的实际情况,本单位应对的常见风险分为以下几类: 1. 规划风险:因单位在规划决策的制订和实施上出现错误,或因 未能随环境的改变而做出适当的调整,从而导致单位损失。 2. 监管风险:指因管理和制度上的原因,造成对单位各项活动的 监督不到位,可能存在营私舞弊和腐败等方面的风险。 3. 业务管理风险:单位在业务管理过程中,由于外部环境的复杂 性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致 的业务管理失败或使业务管理活动达不到预期的目标的可能性及其损 失。 4. 财务风险:因单位财务结构不合理、资金使用不当,导致单位 可能丧失偿债能力(丧失资金支付能力)而导致陷入财务困境的风险。 5. 法律风险:单位在经营过程中违反法律法规,签订合同的内容 #* 在法律上有缺陷或不完善而发生法律纠纷甚至无法履约,以及法律的 不完善或修订产生的不确定性等面临的风险。 二、控制环节 (一)组织控制 确立本单位内部控制的职能部门和牵头管理部门,明确此项工作 的分管领导。明确本事业单位各职能处室在内部控制工作中的职能、 定位。明确与业务活动有关的各业务归口部门职责。 (二)工作机制控制 1.决策 建立健全本单位内部重大经济活动议事决策机制,经济活动的决 策、执行、监督相分离的工作机制。明确划分职责范围、审批程序和 相关职责。 单位经济活动的决策过程为授权审批过程。在办理经济活动的业 务和事项之前,应当经过适当的授权审批,重大事项还需要经过集体 决策和会签(会审)制度。任何个人不得单独进行决策或擅自改变决 策的意见。 2.执行 重大经济活动事项的决议经审定后由分管局领导负责实施,由会 #* 议确定的责任部门具体执行。各责任部门按照“谁主管、谁负责” 的原 则,对决策执行实施责任分解,将责任落实到人。 3.监督 涉及单位经济活动事项应按规定接受内外监督。内部监督包括分 管局领导定期检查、办公室督办、监督处开展执行质量检查、监察室 效能检查、内部审计等方面;外部监督包括接受审计监督、省监察部 门监察监督、信息公开与社会监督等。 三、控制方法 单位根据风险评估情况,形成风险数据库,并整理重大风险应对 方案或应急计划。同时,单位针对各项风险制定了全面系统、科学合 理的控制措施。单位对风险的控制方法归纳为以下几大类:不相容岗 位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控 制、会计控制、单据控制、信息内部公开等: 1. 不相容岗位相互分离:对内部控制关键岗位进行合理设置,明 确划分职责权限,实施相应的分离措施,形成相互制约、相互监督的 工作机制。 2. 内部授权审批控制:明确各岗位办理业务和事项的权限范围、 审批程序和相关责任,建立重大事项集体决策和会签制度。相关工作 #* 人员在授权范围内行使职权、办理业务。 3. 归口管理:根据本单位实际情况,按照权责对等的原则,采取 成立联合工作小组并确定牵头处室或牵头人员等方式,对有关经济活 动实行统一管理。 4. 预算控制:明确各责任单位在预算管理中的职责权限,强化对 经济活动的预算约束,使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。 5. 财产保护控制:建立资产日常管理制度和定期清查机制,采取 资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,确保财产安全。 严格限制未经授权的人员接触和处置财产。 6. 会计控制:严格执行国家统一的行政事业单位会计制度,建立 健全本单位财会管理制度,加强会计机构建设,提高会计人员业务水 平,强化会计人员岗位责任制,规范会计基础工作,加强会计档案管 理,明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。 7. 单据控制:根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程,在 内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据,要求相 关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。 8. 信息内部公开:建立健全经济活动相关信息内部公开制度,根 据国家有关规定和单位的实际情况,确定信息内部公开的内容、范围、 #* 方式和程序。 #* 第三章 单位层面内部控制 第一节 组织架构和归口管理 组织架构作为单位内部控制的有机组成部分,在单位内部控制体 系中处于基础地位,是单位开展风险评估、实施控制活动、促进信息 沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。 本手册旨在明确单位内部各层级的机构设置、职责权限、人员编 制、工作程序和相关要求的制度安排,确保单位建立科学高效、分工 制衡的组织架构,明确各项业务的归口管理处室,促使单位:自上而 下地对风险进行识别和分析,进而采取控制措施予以应对;促进信息 在单位内部各层级之间、单位与外部环境之间及时、准确、顺畅地传 递;提升日常监督和专项监督的力度和效能。 一、 组织架构 本单位根据国家有关法律法规和规章制度,结合内外部环境,对 单位组织架构和各业务岗位进行设置,明确单位各处室职责权限及相 关岗位职责,形成符合单位战略、规划要求的科学有效的职责分工和 制衡机制。 本单位的组织架构按照决策权、执行权和监督权相分离的原则, #* 分为决策机构、执行机构和监督机构。决策机构主要是单位的党政领 导及决策层的议事机构;执行机构主要是单位的职能处室;监督机构 主要是单位的纪检、监察和审计等内部监督部门。决策机构要负责制 定本单位的重大经济事项;执行机构是执行决策机构制定的各项决策, 在本部门的职责范围内开展工作;监督机构行驶监督权。 办公室 人 事 处 下属单位一信息管理处 下属单位二政策法规处资产管理处财务处 职 能 部 门 n … 局党政领导办公会 内部控制领导小组 单位决策机构 领导小组办公室 纪检、监察、审计 单位执行机构 单位监督机构 图 1 W 局组织架构示例 二、 归口管理 1. 内部控制领导机构 #* 内部控制领导小组作为内部控制的决策机构,统筹安排内部控制 建设和执行的全面工作,将内部控制贯穿单位经济活动的决策、执行 和监督全过程,涵盖单位的相关业务和事项,实现对经济活动的全面 控制。 领导小组组长:W 局厅长、党组书记 领导小组副组长:W 局党组副书记、其他党组成员、副局长 领导小组成员:W 局各职能处室负责人 领导小组办公室设在财务处,办公室主任由财务处处长兼任。 2. 内部控制牵头机构 本单位明确内部控制牵头处室为财务处,负责内部控制相关工作, 确保为内部控制的建立与实施工作提供强有力的组织保障。内部控制 主管处室的工作包括: (1)组织协调内部控制日常工作; (2)研究提出单位内部控制体系建设方案或规划; (3)研究提出单位内部跨处室的重大决策、重大风险、重大事件 和重要业务流程的内部控制工作; (4)组织协调单位内部跨处室的重大风险评估工作; (5)研究提出风险管理策略和跨处室的重大风险管理解决方案, #* 并负责方案的组织实施和对风险的日常监控; (6)组织协调相关处室或岗位落实内部控制的整改计划和措施; (7)组织协调单位内部控制的其他有关工作。 3. 内部控制执行机构 本单位建立财会、政府采购、基建、资产管理、合同管理等处室 或岗位之间的沟通协调机制,确保设置有利于信息的上传、下达和各 职能处室、岗位间的传递,充分发挥各相关处室或岗位的作用,为内 部控制的建立与实施提供协助。相关处室或岗位的工作包括: (1)配合内部控制主管处室对本处室相关的经济活动进行流程梳 理和风险评估; (2)对本处室的内部控制建设提出意见和建议,积极参与单位经 济活动内部管理制度体系的建设; (3)认真执行单位内部控制管理制度,落实内部控制的相关要求; (4)加强对本处室实施内部控制的日常监控; (5)做好内部控制执行的其他相关工作。 4. 内部控制监督机构 本单位建立健全内部监督机制,及时发现内部控制建立和实施中 #* 的问题和薄弱环节,并及时加以改进,确保内部控制体系得以有效运 行。其中,单位的审计处和纪检监察处作为内部监督的主要力量,主 要做好以下工作: (1)组织对本单位的经济活动内部审计工作,开展绩效评价; (2)督促各部门和相关人员,对内部审计和绩效评价过程中发现 的问题进行整改。 (3)研究制定监督内部管理制度; (4)组织实施对内部控制的建立和执行情况及有效性的监督检查 和自我评价,提出改进意见或建议; (5)督促相关处室落实内部控制的整改计划和措施; (6)做好内部控制监督检查和自我评价的其他有关工作。 第二节 授权体系与三重一大 制衡机制的设置是建立单位内部控制体系的核心内容。在进行权 力分配时确保将单位决策权、执行权和监督权进行“三权分离” ,能够 有效防范舞弊和预防腐败,是实现科学决策、有序执行和有效监督的 基本保障。 本手册旨在明确单位授权体系设置的相关要求,确保单位建立有 #* 效的制衡机制,保证单位建立良好的针对重大决策、重大事项、重要 人事任免以及大额资金支付业务等事项的议事决策机制、高效的执行 机制和有效的监督机制。 一、授权体系 本单位在设置授权体系暨制衡机制时,确保将单位决策权、执行 权和监督权进行“三权分离” 。其中:决策机构能够客观评估经济活动 的风险,根据资源配置最优化要求做出科学决策,从起点上控制和约 束执行机构;执行机构能够根据已有的决策,进一步细化执行过程中 的职责和权限,协调有序地执行决策,并通过反馈以便决策机构实现 决策的优化调整;监督机构以独立于决策和执行的身份,对决策机构 是否做出科学合理的资源配置决策、决策执行机构是否严格执行已有 决策进行监督,以及时发现单位内部控制中存在的问题,促进单位完 善内部控制体系。 本单位在办理经济活动的业务和事项之前,必须经过适当的授权 审批,特别是重大事项如大型采购、基本建设以及与之相关的大额资 金支付业务等,还必须经过集体决策和会签制度,任何个人不得单独 进行决策或者擅自改变集体决策的意见。 本单位通过对决策过程、执行过程的合规性以及执行的效果进行 #* 检查评价,确保经济活动的各业务和事项都经过了适当的授权审批, 确保经办人员按照授权的要求和审批的结果办理业务。 二、重大事项的议事机制 本单位建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的决策辅 助机制。 (一)集体讨论 单位重大经济事项一般包括:大额资金使用、大宗资产采购、基 本建设项目、重大外包业务、重要资产处置、信息化建设以及预算编 制调整等。重大经济事项均应由领导班子集体研究决定。讨论过程中 可以征求相关职能处室负责人、经办人的意见。 (二)民主集中 在局党组会议、局长办公会议决议前,相关经济活动事项应实现 内部信息公开,相关工作方案(或决策建议)应在规定的范围内事先 讨论、充分酝酿,让单位的党政领导都能够充分行使职权,发表意见; 如有不同意见,应将不同意见记录在会议纪要,同时应按照少数服从 多数的原则进行决策。 (三)专业咨询 单位对经济活动事项进行决策,采取专家论证、技术咨询和群众 #* 意见相结合的方式。在做出重大经济活动事项部署时,对于一些专业 性强的事项,可以适当听取专家的意见,必要时可以组织专业技术咨 询;对于关系到群众切身利益的,要通过征求意见等方式充分听取群 众的意见和建议。 第三节 制度建设和流程控制 一、制度建设 内部控制是一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态 过过程。单位领导层高度重视本单位的制度建设,建立了一套科学有 效的内部控制制度体系,为促进部门间的协作、规范管理、预防风险 提供基准,指导和监督本单位各项制度的贯彻、执行情况。同时,单 位建立了相关制度持续检查和改进程序,以适应内外部环境的变化、 新的法律法规和监管要求,以保证内部控制体系的有效性。 表 4 W 局主要制度(示例) 分类 部分主要制度 单位层面制度 • W 局落实 “三重一大”制度的实施办法 • W 局国有资产管理办法 • W 局内部控制管理办法 #* 分类 部分主要制度 • W 局各级负责人经济责任制和授权控制管理办法 业务层面制度 • W 局财务会计管理办法 • W 局二级单位财务管理办法 • W 局预算管理办法 • W 局基本建设管理办法 • W 局固定资产管理办法 • W 局票据管理办法 • W 局专项基金管理办法 • W 局物资和服务采购办法 • W 局合同管理办法 • W 局内部审计管理办法 • W 局二级单位责任人经济责任审计管理办法 二、流程和表单控制 在内部控制建设过程中,只有每一个岗位的责任人理解和掌握操 作规范,才能将内部控制落到实处。单位应通过编制内部管理手册, 使全体职工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,明确权 责分配,正确行使职权。本手册涵盖单位主要业务活动,包括业务流 #* 程综述及控制目标、明确控制要求的流程图、流程主要职责及对应岗 位、不相容职责相分离要求、关键控制活动分析及说明、控制的制度 依据、主要表单等。同时,内部管理手册中还应包括一套规范的、与 业务流程相匹配的书面表单,反映相关责任人的职责履行情况。 表 5 W 局部分主要业务流程及表单(示例) 分类 主要业务循环及流程 部分表单 • W 局制度起草、审议及发布流程 • 制度编制及发布审批单 单位层流程 • W 局部门及岗位设置流程 • 部门及岗位设置审批单 • W 局预算业务控制流程 • 预算审批表、决算审批单 • W 局资产管理业务控制流程 • 资产入库单、维修审批单、资产处置审批单 • W 局政府采购业务控制流程 • 采购申请单 • W 局收支业务控制流程 • 票据申领单、报销单 • W 局基本支出(人员支出)管理 业务控制流程 • W 局基本支出(公用支出)管理 业务控制流程 • W 局项目经费管理业务控制流程 • W 局公务接待业务控制流程 • W 局基本建设业务控制流程 • 基建项目审批单 • W 局合同业务控制流程 • 合同签订流转单 • W 局信息公开控制流程 • 信息公开审批单 • 内部审计业务控制流程 • 审计项目审批单 业务层流程 • 监督检查业务控制流程 • 监督检查审批单 #* 第四节 单位内部责任体系 单位的权责结构是形成单位纵向层级和横向处室体系的基础,是 组织分工、组织法规和组织纪律的实际体现。单位通过明确内部各处 室、人员的权利和所承担的责任,将权力与责任落实到各责任主体, 为内部控制的有效实施创造良好条件。 本手册旨在规范单位权责结构的设置,保证单位内的职责分工科 学、合理,单位内职能机构及岗位各司其职,且满足“不相容岗位相 互分离”的控制要求。 一、部门职责 单位各职能处室为各类经济业务活动实施内部控制的工作主体, 要配合内部控制归口管理部门对行政单位相关的经济活动进行流程梳 理和风险评估,提出具体的内部控制措施和手段;认真执行内部控制 管理制度,落实相关工作要求。对于未设立相应职能部门的行政单位, 也应根据内部控制的需要设立相应的岗位。W 局各职能部门的分工和 责任如下: 1. 财务处。承担内部控制的归口管理工作,负责组织协调内部控 制日常工作;研究提出行政单位内部控制体系建设方案;组织单位内 #* 部跨部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的内部控 制工作;组织协调单位内部跨部门的重大风险评估工作;研究提出风 险管理策略和跨部门的重点风险管理解决方案,并组织实施;组织协 调相关部门或岗位落实内部控制的整改计划和措施。 财务处还负责组织本单位的财务会计制度的制定;负责组织本单 位的预算编制,指导和监督各部门的预算执行;负责组织本单位的决 算工作和财务报告的编制;负责财务报销和会计核算等。没有财务处 的行政单位,则相应职能由办公室行使。 2. 资产管理处。负责对本单位的资产进行全面管理;根据国家规 定制定本单位资产管理制度;制定本单位的资产配置标准;负责非现 金资产的日常管理;负责组织本单位的资产的政府采购,维修和维护, 资产的处置;负责与财务部门一起开展资产盘点和清查等。 3. 审计处。负责组织对本单位的经济活动的内部审计工作,开展 绩效评价等;督促各部门和相关人员,对内部审计和绩效评价过程中 发现的问题进行整改。 4. 政策法规处。负责对本单位的各项制度的起草、制定、审核和 发布,并督促各部门遵照执行;负责对本单位的各项合同进行审核, 评估经济活动的面临的法律风险;协调和解决本单位面临的法律纠纷; #* 其他与政策和法律相关的事项。 5. 纪检监察处。负责研究制定内部监督管理制度;组织实施对内 部控制的建立和执行情况及有效性的监督检查,并提出改进意见或建 议。 6. 信息管理处。将行政单位内部控制业务纳入信息系统管理,做 好系统开发、部署实施;建立覆盖部门、岗位职级的信息安全保障机 制;加强日常维护和管理,确保信息系统运行的安全、有效。 二、不相容岗位设置 单位在各岗位职责定位和分工过程中,要充分体现“不相容岗位 相互分离”的控制要求,确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互 监督,降低舞弊风险。常见的不相容岗位示例: (一)预算业务各环节的不相容职务岗位 1.预算编制(含预算调整)与预算审批职务分离。预算编制岗位 负责预算的编制工作。本单位由局党组会议的方式,审批单位年度预 算方案,并在规定的时间内报送财政部门。经财政部门批复部门预算 后,按规定执行。 2.预算批复和预算执行职务分离。单位内部各职能处室具体负责 本处室预算的编制、执行、控制、分析等工作,并对本处室和预算执 #* 行结果承担责任。 3.预算执行与分析评价职务分离。预算执行人员不能同时担任预 算考核人员。财务处(或办公室)负责按预算指标考核各部门,建立 完善配套的奖惩措施和相应的激励机制,贯彻奖惩制度。 (二)收入和支出业务各环节的不相容职务岗位 1.收入业务各环节的不相容职务岗位 (1) 收入预算的编制和批准岗位分离。 (2) 票据的使用与保管岗位分离。 (3) 收入征收与减免审批岗位分离。 2.支出业务各环节的不相容职务岗位 (1) 支出标准、预算的编制与审批岗位分离。 (2) 支出的执行与审批岗位分离。 (3) 支出的执行与相关会计记录岗位分离。 (三)政府采购业务各环节的不相容职务岗位 1.政府采购预算的编制和审定岗位分离。 2.政府采购需求制定与内部审批岗位分离。 3.招标文件准备与复核岗位分离。 4.采购合同的订立与审核岗位分离。 #* 5.合同签订与验收岗位分离。 6.验收与保管岗位分离。 7.审批与付款执行岗位分离。 8.采购执行与监督检查岗位分离。 9.采购、验收与相关记录岗位分离。 (四)资产业务的不相容职务岗位 1.货币资金 (1) 货币支付的审批和执行岗位分离。 (2) 货币资金的保管和收支账目的会计核算岗位分离。 (3) 货币资金的保管和盘点清查岗位分离。 (4) 货币资金的会计记录和审计监督岗位分离。 2.非货币资产 (1) 非货币资产购置预算的编制、请购与审批岗位,审批与执行 岗位分离。 (2) 非货币资产采购、验收与款项支付岗位分离。 (3) 非货币资产处置的申请与审批岗位、审批与执行岗位分离。 (4) 非货币资产的取得、保管及处置业务的执行与相关会计记录 岗位分离。 #* (五)合同管理业务的不相容职务岗位 1.合同的拟定与审核岗位分离。 2.合同的审核与审批岗位分离。 3.合同的审批与订立岗位分离。 4.合同的执行与监督岗位分离。 (六)内部监督与日常管理的不相容职务岗位 单位内部监督工作与日常经济活动业务保持相对独立性,根据监 督事项设立纪检监察、内部审计部门。单位内部审计工作与财务管理 工作应归属于不同的部门,无法设立职能部门的行政单位,而设立内 部审计岗位与财务管理岗位,应由不同人员担任,且归属于不同的部 门或领导。 第五节 信息系统建设与维护 内部控制的信息化系统是指将内控理念、控制活动、控制手段等 要素通过信息化手段固化到信息系统,实现内部控制体系的系统化、 常态化。通过信息化,可以提高信息的时效性和准确性、有效固化业 务流程以减少人为因素的影响、提高不相容职务分离控制的执行力、 提高授权审批控制效力及为单位提供更加有利的沟通环境。 #* 本手册旨在明确单位信息系统建设与维护的相关要求,确保合理 开展信息系统建设、保证系统安全运行,促进单位内部控制效率和效 果的提高。 (1) 单位对信息系统建设实施归口管理,规范系统开发、运行 和维护流程,建立用户管理制度、系统数据定期备份、信息系统安全 保密和泄密责任追究制度等,保护信息安全。 (2) 单位根据自身情况,制定信息系统建设的相关规划。在进 行规划时,充分调动和发挥信息系统归口管理处室与其他相关处室的 积极性,使各处室广泛参与,充分沟通,提高规划的科学性、前瞻性 和适应性。 (3) 单位根据自身情况明确信息化建设的方式,方式包括自行 开发、外购调试、业务外包等。在建设过程中,单位必须明确建设需 求,同时确保相关技术可行。 (4) 单位各经济活动业务流程通过信息化手段进行固化,自动 记录和跟踪业务流程的运行状态,并将不相容职务相互分离和内部授 权审批控制嵌入到信息系统中,减少人为操纵因素。 (5) 单位制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及相关 操作规范,及时跟踪、发现和解决系统运行中存在的问题,确保信息 #* 系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行。 (6) 信息系统归口管理处室切实做好系统运行记录,尤其是对 于系统运行不正常或无法运行的情况,应对异常现象发生时间和可能 的原因作出详细记录。 (7) 单位关注因利用信息化产生的新的风险,根据风险评估情 况制定相应的控制措施。 #* 第四章 业务层面内部控制 第一节 预算管理 一、 预算业务综述 本手册旨在规范预算管理的工作程序,明确年度预算的编制、预 算执行、预算调整、决算控制和绩效评估等环节的管理要求,加强预 算业务各环节的风险管控,促进预算业务在提高单位各项业务管理过 程中发挥积极作用。 本手册所称“预算”是指年度财务收支计划的编制,是单位业务 活动的财力支持和经济活动的基本依据。 “预算管理”是指对单位各项 业务的控制,包括对预算的编制、预算执行、预算调整、决算控制和 绩效评估等五个环节实施的有效控制。 1. 适用范围 适用于 W 局及下属行政事业单位。 2. 主要职责分工 (1) 各职能处室 各职能处室是单位预算的编报和使用主体,负责提供编制预算的 各项基础资料,根据本处室的工作计划提出预算建议数,对预算控制 #* 数进行分解、细化;负责按要求对预算控制数进行分解、细化,落实 到具体工作及相关岗位;负责根据内外部环境变化、工作计划的调整 及单位的预算业务内部管理制度,提出预算追加调整申请;负责根据 预算批复结果和相关规则执行预算;对本单位预算执行结果进行监控 及决算工作。 (2) 财务处 财务处是预算业务的归口管理处室,负责草拟预算业务内部管理 制度,报预算工作小组审定后,督促各职能处室和岗位落实预算业务 内部管理制度;负责拟定预算编制程序、方法和要求,报预算工作小 组审定;负责组织和指导各职能处室开展预算编制工作;负责汇总、 审核各职能处室提交的预算申报资料及预算草案;负责对财政/上级单 位下达的预算控制数进行分解、细化,确定预算执行规则;负责制定 本单位年度预算、决算草案;汇总审核各职能处室提交的预算追加调 整申请,形成预算调整方案,报预算工作小组审议;负责对本单位年 度预算执行情况进行监控分析和监督检查。 (3) 预算工作小组 预算工作小组一般为非常设机构,主要通过定期或不定期召开预 算工作会议开展工作。负责审定预算业务内部管理制度;确定单位预 #* 算管理的政策、办法和要求;研究审定单位预算草案,特别是重大项 目立项和经费分配使用计划;听取预算执行情况分析报告,组织召开 预算执行分析大会,督促各职能处室按照进度执行预算并改进预算执 行中存在的问题;审批预算追加调整方案;审定单位决算和绩效评价 报告。 二、 预算业务控制流程 1. 本流程总体结构 预 算 管 理 组 织 事 前 规 划 事 中 控 制 预 算 管 理 组 织 预 算 决 策 机 构 预 算 编 审 机 构 预 算 执 行 机 构 预 算 编 制 预 算 审 核 预 算 批 复 执 行 申 请 借 款 报 销 出 纳 受 理 会 计 核 算 2. 本流程主要子流程划分 预算管理流程重点包括预算编制、预算批复、预算审批下达、预 算指标分配发布、预算追加调整、预算执行申请、决算与绩效评价等 子流程,贯穿于全局经济活动的各个环节。 #* (1)预算编制 预算编制是全局预算管理活动的起点,各预算单位(部门)应按 预算编审办公室的部署和要求,依据本单位(部门)行政管理职责及 工作规划,合理安排本单位(部门)业务活动,提出预算建议数,并 填报基础数据资料,提交财务处。 预算编制的作用,一是加强计划管理,通过预算编制使各单位 (部门)提前规划下一年度的工作安排;二是提供基础数据,通过各 单位(部门)提交预算建议数及基础数据资料,可以使预算管理部门 掌握各单位(部门)的实际情况,为预算后续审核及批复提供依据。 (2)预算分解 预算分解,是指把财政或上级部门下达的预算控制数或预算批复 数按一定的原则分解细化到各个预算单位或部门,各预算单位或部门 根据经审批的细化数据调整细化单位或部门的预算额度。 通过预算分解,可以将财政或上级部门的预算控制数或批复数在 全局内部各预算单位或部门之间进行综合平衡,保证各单位预算数据 符合财政或上级部门的指导方向和编制要求。 (3)预算审批下达 预算审批下达,是指将财政或上级部门的最终批复预算数据细化 #* 分解,经内部审批后下达各预算单位或部门的过程。 通过预算审批下达将全局的预算批复数据合理的分配到各个预算 单位或部门,各单位应严格执行,非经规定的追加调整程序不得调整。 (4)预算指标分配发布 预算指标分配发布,是指各预算单位或部门依据厅里下达的最终 预算金额编制月度资金使用计划,汇总后形成全局的资金使用计划并 与国库指标进行匹配,财政或上级部门批准后再下达到各预算单位或 部门的过程。 通过预算指标分配发布,形成各预算单位最终细化的月度资金使 用计划,各单位或部门应严格按计划用款。 (5)预算追加调整 预算追加调整,是通过建立科学规范的内部预算追加调整工作模 式。 对于无预算事项或超预算事项原则上不得执行,对于确需执行的, 须按规定的追加调整流程,审核批准后方可执行。对于跨类项目,不 允许调剂,同类项目间可以调剂,但须按规定的追加调整流程,审核 批准后方可执行。预算准备金各单位不得直接使用,必须按规定的追 #* 加调整程序,经过审核批准后使用。 (6)预算执行申请 预算执行申请,实际上是以此为管理手段,使全局的年度工作计 划得以有效落实,确保最后工作结果符合整体规划要求。 通过预算执行申请可以保证各预算单位或部门的预算工作按照计 划有序进行,通过执行审批也可以使局领导了解全局开展的各项工作。 (7)政府采购 政府采购分为公开招标采购和协议及自行采购,是指各单位使用 省级财政和其他财政性资金采购集中采购目录以内的或者采购限额标 准以上的货物、工程和服务的行为。 政府采购,除严格按照“先预算,后计划,再采购”的原则,遵 照相关法规和要求开展工作外,还应进一步划清采购工作内部分工, 明确工作职责,确保采购工作顺畅开展。 (8)执行分析、决算与绩效评价 执行分析、决算与绩效评价,是通过对各单位或部门的预算执行 情况进行事中和事后管理的有效手段,通过定期编制预算执行月报及 分析报告,使单位领导及上级部门及时了解预算的执行进度,通过编 #* 制年终决算对一年的工作成果进行总结分析,既年度绩效考评提供依 据,也为下一年度预算编制提供基础数据资料。 3. 预算编制审批流程(示例) (1)预算编制子流程流程图 业 务 单 位 /部 门 A 预 算 编 制 组 B 财 务 处 负 责 人 C 局 党 组 会 议 D 财 政 /上 级 部 门 E 1、预 算编 制 2、预 算审 核 节 点 开 始 部 署 预 算编 报 工 作 依 据 工 作 安排 , 提 出 预 算 建 议 数 预 算 建 议 数 初 审 汇 总 各 单 位 预算 形 成 厅 预 算 建 议 数 局 预 算 建 议 数 审 核 决 议 审 核 下 达 预 算 控 制数 结 束 否 是 通 过 不 通 过 通 过 预 算 分 解 流 程 #* (2)预算编制子流程节点简要说明 节点 流程简要说明 B1 局财务处(预算编制组)根据上级预算要求,部署全局预算编报工作。 A1 各预算单位或部门按照预算编报要求,根据下一年度的工作计划,提出预 算建议数,并提交申报基础数据等材料 B2 财务处预算编制组对各单位或部门提交的预算建议数及申报材料进行初审, 汇总形成全局的预算建议数; C2 财务处负责人对预算编制组上报的预算建议数进行审核,审核通过后提交 局党组会议; D2 局党组会议对财务处审核后的预算建议数进行决议;并将决议通过后的预 算建议数上报财政部门及上级主管部门; E3 财政部门及上级部门审核本单位提交的预算建议数,并依据财政资金安排, 下达资金控制数。 B3 财务处预算编制组接收控制数对接预算分解流程。 (3)预算编制子流程关键流程节点的详细说明 流程节点:B1、A1 #* 控制活动名称:预算建议数编制 说明: 财务处预算编制小组依据上级部门和省财政厅预算编报要求,统 一部署预算编报工作。各单位按照局规定的预算编报责任、预算编制 标准,以及下一年度工作安排,提出预算建议数以及基础申报数据, 经单位负责人审核后,提交局财务处预算编制小组。 1)年度收入预算编制 财务处依据上年度财务决算,对机关各处室、各事业单位取得的 各项收入进行统计,合理测算年度自行组织收入的规模,将中央和省 级财政拨款收入(含非税收入) 、事业收入、经营收入、其他收入全部 纳入省局年度收入预算,明确预算收入落实责任主体,全口径编制当 年收入预算。 2)年度支出预算编制 ①人员经费支出预算 各下属单位以当年 11 月 30 日为基准日编制下一年度人员经费支 出预算,并于当年 12 月中旬前报局财务处; 财务处会同人事处根据人员变化情况,按照国家相关政策规定和 工资津贴补贴发放标准,审核下属单位人员经费支出预算,编制局本 #* 级职工人员经费支出预算,于当年 1 月中旬完成全局人员经费支出预 算编制工作。 ②公用经费支出预算 各预算执行责任主体根据公布的公用经费定额标准和本部门下一 年度工作计划编制下一年度公用经费支出预算,于上年 12 月中旬前报 财务处; 财务处根据资产资源占有数量、省局年度工作要点和各部门一般 性工作安排等基本情况,审核各预算执行责任主体公用经费支出预算, 于当年 1 月底前完成公用经费支出预算编制工作。 ③项目经费支出(含经常性业务经费支出)预算 结合上一年度项目预算安排情况,各预算执行责任主体编制项目 经费支出预算,并于上年 12 月中旬前报局财务处。 当年 1-2 月份,财务处会同局财务联席会议成员单位和机关相关 职能处室组成预算审核小组,对各预算执行责任申报的项目预算进行 审核并提出预算安排建议。 财务处于当年 2 月底前编制完成全局年度项目经费支出预算。项 目支出预算按照资金来源和项目工作内容进行细化,实现经费来源与 支出明细一一对应。 #* ④预算编制依据 国家和省有关法律法规,国务院、省政府及其有关部门行政规章; 省局机关处室及所属事业单位职能职责; 山东省财政厅以及本单位的有关规章制度; 相关行业技术标准、定额和工作规范; 人员编制,编制内实有人数,资产、资源占用等基本情况; 相关规划计划、年度工作要点和其他工作任务; 以前年度预算执行情况、年度预算收支变化因素等。 (4)预算批复子流程流程图 #* 预 算 批 复 子 流 程 业 务 单 位 /部 门 A 预 算 编 制 组 B 财 务 处 负 责 人 C 局 党 组 会 议 D 财 政 /上 级 部 门 E 1.财政 /上级 控制 数下 达 2.内部 控制 数下 达 3.内部 细化 调整 4.年度 预算 批复 下达 开 始 下 达 控 制 数 控 制 数 分 解细 化 审 批 调 整 细 化 汇 总 形 成 预算 草 案 决 议审 核 审 批 年 度 预 算 下达预 算 指 标 下达 通 知 结 束 不 通 过 通 过 不 通 过 不 通 过 预 算 审 批 下达 控 制 数 细 化分 解 方 案 局 预 算 草 案单 位 /部 门预 算 草 案 (5)预算批复子流程节点简要说明 节点 流程简要说明 E1 财政或上级部门下达控制数作为预算分解工作起点; B2 财务处预算编制组在下达的控制数的基础上分解细化,形成预算控 制数分解细化方案,报财务处负责人; C2 财务处负责人对控制数细化分解方案进行审批后下达各业务单位和 部门; #* A3 业务单位部门在预算控制数范围内,进行细化整理,形成本单位或 部门预算草案,经单位/部门负责人审核后报财务处预算编制组; B3 预算编制组收到各业务单位部门预算草案后,进行综合平衡,形成 全局预算草案,报财务处处长审核; C3 财务处负责人审核预算编制组上报的局预算草案,提交局党组会议 决议; D3 局党组会议表决通过预算单位预算草案,报财政或上级部门审批; E4 财政或上级部门将批复的正式预算下达各单位执行 B4 财务处接收预算指标下达通知,对接预算审批下达流程 (6)预算批复子流程关键流程节点的详细说明 从略 4. 预算管理其他流程 预算管理除预算编制审批流
展开阅读全文
  语墨文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

关于本文
本文标题:内部控制介绍及说明.doc
链接地址:http://www.wenku38.com/p-120479.html

                                            站长QQ:1002732220      手机号:18710392703    


                                                          copyright@ 2008-2020 语墨网站版权所有

                                                             经营许可证编号:蜀ICP备18034126号

网站客服微信
收起
展开