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项目管理办公室(PMO)实用手册.pdf

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项目 管理 办公室 PMO 实用手册
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项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 1 项目管理办公室( PMO)实用手册 目录 1.项目管理办公室( pmo)可以解决项目管理中的哪些问题 .2 2.PMO 的职责 2 3.PMO 运作注意事项 .5 4.如何构建企业级项目管理体系 .6 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 2 1.项目管理办公室( pmo)可以解决项目管理中的哪些问题 当组织成长到一定阶段,同时开展跨部门的各类项目时,经常会碰到以下问题: 实施项目过程中,缺乏项目成果的“闭环反馈”,以及绩效管理。 公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意,在研发投入和商业回报之间缺乏 联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦,甚至计划 超过了预算等这些原因,项目活动可能走向错误的方向,多数公司表示需要提高对于 新产品引入的财务和战略控制力。 身处变革项目的人员 试图自己做所有事情,结果是焦头烂额,错误百出。事务性 的工作,比如撰写报告,可能会使他们从更加关键的工作方面分心,没有足够精力做 好规划、定期跟踪和决策。 一些具体的或困难的任务受到忽视。比如,许多项目缺乏项目保障,项目委员会 成员没有时间或者不理解项目的需要,也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失 败的风险大幅度提高,而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目 更加重要。但是该终止哪个项目,并且如何确保终止的执行仍然是个问题。 项目之间缺乏协调,每个项目都有一套不同的机制。 有些业务部门自 创一套跨项目的标准,然而这个标准不完备。 在实际操作中,如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的,都有 可能得不到坚持和执行,而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门, 如:项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等,对项目进行整体管理、监控、 支持等,这些部门就是我们所说的项目管理办公室,情况会好些。战略变革的实施需 要更加聚焦。 2.PMO 的职责 PMO 由组织的一把手直接领导,定期汇报组织战略目标的实现情况。所以,它的 实质是组织的一个决策和计划部门,也是一个监督机构。 项目管理办公室( ProjectManagement Office PMO)肩负着组织战略目标如何实现 的责任,在组织业务层面上负责多项目的决策,计划和监督等。 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 3 根据《信息系统项目管理师考试全程指导》(张友生、陈志风,清华大学出版社) 的观点, PMO 的职能有两个方面,一个是日常性职能,另一个是战略性职能。具体来 说, PMO 的职能体现在以下几个方面。 a.为项目提供培训、指导和专家意见 培训指导是 PMO 的核心职责之一。实际上,在很多组织中, PMO 的主要职责就是 整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说,培训必须是全面的,并随同 PMO 的其 他职责一起提供 。 在对项目经理的帮助上,主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目 经理的职业发展计划,同时,推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内 部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流,分享项日经 理各自的成功经验。 PMO 要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业 发展计划,开设各种培训班,提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。 b.作为跨项目的信息交换与沟通平台 项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括 以下几个方面: ( 1)提供或组 织开展项目管理经验交流,提供项目管理咨询。 ( 2)收集和总结项目管理的经验和教训。 ( 3)建立项目管理专业人员资源库,并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支 持。 ( 4)作为组织的一个项目管理中心,对项目信息进行收集和整理,为组织进行项 目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。 ( 5)对外提供一个便于与客户信息沟 通的窗口,提高客户满意度。 c、协助消除项目之间的冲突和重复劳动,优化资源配置 当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时,就需要 PMO 调整原有项目计 划,将一些项目的任务调整到别的时间 去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解 决项目之间的冲突,就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 4 项目。 在优化资源配置方面,当某项目在某一时间段出现资源闲置状态,此时可有两种 选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用,则可将这个项目的闲置资源在这 个特定的时间段抽调出去,支援那些处于非常繁忙的项目;或者在这个特定的时间段 内,在不影响现有多个项目正常进行的前提下,承接其他的业务。这样做的目的是保 证资源的最有效使用,达到多项目管理效益的最优化。 d.提供项目的活动分析和报告 PMO 在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验,提供给其他项目分享。通过 参与各个项目的会议,总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验,形成可再利用 的支持能力,让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步 分为以下几个方面: ( 1)实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况,随时向项目干系人通报项目 的状况,包括项目的状态(如计划、成本、质量、时间等),也包括产品的状态(如技 术、方案、问题等)。项目状态报告是 PMO 最主要的职能之一,包括项目计划的索 取、跟踪,以及跟踪结果的发布。 (2)项目总结 报告。项目的总结是必须做的,但在项目管理的实践中,除非是非 常大的项目,基本上是很少做,其主要原因还在于项目团队的临时性,一个项目做到 最后,可能会指定一个人来维护,他只参与了其中一部分工作,是不可能来做这个项 目总结的。 ( 3)项目信息的起草与发布,以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或 者合同签订后,一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息(项目章程), 它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个 人可能需要不同的信息,如领导层可能关注项目的目标和合同额,财务部门可 能只关 注项目资金使用日期和合同号等。 e、项目组合管理和项目群管理 ( 1)项目组合管理: PMO 负责项目组合管理,负责从组织战略角度对项目组合进 行分析和评估,确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是 PMO 的成员。 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 5 ( 2)项目群管理: PMO 通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解 决多个项目群之间可能存在的资源冲突,而并不参与项目群日常管理工作,只是辅助 进行项目群管理。 f、为项目和项目群管理确定和提供工具 PMO 开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模 块, 包括开发出各种辅助工具,开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档,提供 给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时,往往会遇 到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施 过,因此能通过对其他项目的总结,以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样, 可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展,而不是简单的低水平 重复。 g.评估和提升项目管理成熟度 PMO 可以从各个部门中获取数据,对这些数据进行整理和分析,然后决定项目的 绩效状态。项目后评估用来检查 项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进 行。 h、实施并维持项目管理过程、标准和方法 项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实 践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法” 都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的,并且必 然要增加使用它的项目的价值。另外,随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法 的形成,项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。 项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据;对项目进行评 估和回顾的同 时也是进行辅导的一个机会,审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样 适用在他们的项目中。 3.PMO 运作注意事项 要让 PMO 按照预定的权限和流程进行运作,在 PMO 设立之后,就要在运作的过程 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 6 中,应该注意以下事项: ( 1)能够在项目经理和决策层之间,站在中立者的角度,客观地来审视项目。 ( 2)应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决 会、实时通讯等多种形式,来加强项目经理间的沟通,提高项目经理的管理水平。 ( 4)进行项目组合管理和项目群管理,保证项目是 按照最优化的方式来安排和选 择,能进行项目优先等级的排序,以实现组织的整体战略目标。 ( 5)应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性,不能只是作为口号的宣传或 者是阶段性的工作突击。 ( 6)能够向组织的决策层、职能经理及员工展现项目管理的价值。这些人是 PMO 运作的利益相关者,只有这些人的真正支持,才能够配合 PMO 的运作,起到 PMO 的 作用。 ( 7)重视知识管理和持续改进。 PMO 应该收集和管理项目执行的经验和教训,作 为项目的历史数据信息,作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。 ( 8)重视培训 和教育的作用。 PMO 应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和 培训,以提高他们的项目管理水平。 ( 9)能够平衡其作为项目控制和项目支持者角色之间的关系。 PMO 的目的是为了 保证项目实施的成功,而不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此 PMO 应该 提供给项目经理一些可以使项目成功的经验,预见性地去发现一些项目管理中的问 题,来配合项目经理成功地完成项目。 4.如何构建企业级项目管理体系 项目管理是面向目标的,也是面对客户的,项目管理关注资源整合,强调团队合 作,每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对 于大多数软件企业而 言,企业管理必不可少地需要与项目管理相结合,项目管理成为企业中的基本行为方 式,项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构,企业仍然可能采用职能式的组 织方式,只是在企业的管理行为中,随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 7 进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时,企业就需要逐步建立 起企业级的项目管理体系,提供企业内一致的项目管理流程与标准。 对于一个项目来说,企业为项目设定目标,提供资源,监控项目的过程,并获取 项目的成果。 因此,项目管理始终不能脱离外部环境的影响,特别是在企业中的项 目,将极大地依赖于企业环境。 作为企业级项目管理体系,必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理 职能: a、企业的战略:企业要清楚自己的目标,企业的战略目标直接影响着对项目的选 择和项目目标的设定,以及在项目中的各种行为方式。 b、市场营销、新产品研发和日常运营:这三项职能是企业的重要职能,所以企业 的项目也会贯穿这三项职能,都围绕着企业的产品工作。 c、人力资源管理和财务管理:这是企业的核心资源,为企业的各项活动提供支 持。项目作为 企业的一种活动方式,必然需要企业提供资源的支持,人力资源和资金 都是项目所需要的基本资源。 d、信息技术:这已经成为企业管理的必需品,在项目管理当中,也需要项目管理 信息系统采集项目所需要的生产信息,沟通项目管理信息,使项目的管理信息与企业 的管理信息化相互配合,相互协调。 企业中一般都会包括两种类型的工作,即运营和项目。他们有着共通之处,如由 人完来、受到有限资源的限制,都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质 的区域:运营是一种持续和重复的工作,而项目则具有临时性、独特性的特征。所以 项目是一个不断变 化的过程,而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需 要相互配合与衔接的,只有这样才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如 果只重项目,则容易形成了“狗熊掰棒子”,如果只重运营,则企业难以适应新的变 化,缺乏生存能力。 但对于软件企业而言,收入都是通过完成项目实现的,项目已经成为企业的主要 工作方式,企业不断地承接同类项目,按照类似的过程组织项目,通过项目交付类似 的产品,运营管理与项目管理进一步整合,运营管理的主要工作就是管理项目,在不 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 8 断重复的项目管理过程中,也就形成了企业运营管理的基本方式,这就更 加迫切需要 企业级项目管理体系。 企业中项目管理是多个层次的,根据其管理的重点不同,可以分成单项目管理、 多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容,从这个层面而 言项目管理不只只是项目经理的事情,而是企业全体管理者的事情。 企业项目管理体系的目标:在企业中引入项目管理方法,补充和完善企业已有的 管理制度,使项目管理方法能够在企业的各项管理职能更发地发挥作用,增强企业的 竞争力。可以打个比喻:以项目管理方式为主的企业中,如果企业的项目管理流程视 为企业的生产线,那么每个项目的过程就可以被视为在 生产线上的单件产品的生产过 程,每个项目的成果可以被视为生产线上生产出来的单件产品,企业中“项目生产 线”就是对项目生命周期进行管理的企业级项目管理流程。 企业级项目管理 生产管理 项目成果 产品 项目过程 产品生产过程 项目管理流程 产品生产线 项目组成员 生产线工人 项目经理 生产线工长 项目管理办公室( PMO) 生产管理办公室 企业级项目管理体系 生产管理体系 最后一句话:项目不是万能的,在构建企业级项目管理体系中,需要避免过度项 目思维。同时,在构建企业 级项目管理体系的过程中,不应该是由项目经理来主导, 而应该是由企业管理层、项目管理人员及业务领域专家一起制定的。 如何做? 企业级项目管理体系,是企业整体管理体系的有机组成部分,因此,建立企业级 的项目管理体系,就需要从企业的根本目标出发,逐步分析企业的各种行为特点,使 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 9 项目管理方法有的放矢。 要建立一个科学合理的企业级项目管理体系,需要经过如下步骤: (1) 明确企业的使命及市场定位; 企业的使命不同,就直接关系到企业在市场中的目标和定位,在价值链中所处的 位置。这将影响到企业众多的具体管理目标的制定,是每个企业都必须明确的。而企 业的使命不仅仅关系到企业传统管理方式的方方面面,也随着企业项目管理中的扁平 化管理,企业使命的指导作用,也将直接影响到项目决策,影响到项目具体执行过程 中的实际行为方式。 (2) 确定企业的关键任务及其专业方法规范; A、对企业的使命进行 WBS 分解,得到企业中具体、明确的关键任务要求,它们 是企业为完成使用而必须采取的行动。任务的定信要明确,必须具有可操作性, 能够 应用到以后的具体行动当中。这些分解出来的任务是对整体企业的要求,企业需要通 过进一趟定义企业的流程、定义组织构架和建立配套的企业文化,使以后企业内的各 项更为具体的职能,都是与这些关键任务相一致的。如:软件企业的关键任务可以 是:开发软件产品、销售软件产品、实施软件项目、客户服务(专项任务),而开发软 件产品这个任务还可以再进行细化拆分得到规划软件产品、设计软件产品、开发软件 产品、测试软件产品、发布软件产品等环节。 B、定义每一项关键任务中的项目类型,这样就可以形成不同类型项目的管理过 程。如开发软件产品这个 任务可以为研发类项目管理,实施软件项目则可以归入到实 施类项目管理中去。 C、构建企业项目路线图,企业的每个关键任务都可以将整个流程划分成为不同的 阶段,每个阶段都可以对应一类项目。这样,企业的关键任务的整个流程就可以对应 一系列的项目过程。在每个项目过程中,根据提交成果的特点,项目资源组织的特 点、关键时间点的要求等,确定每类项目的基本管理过程。同时要保证这个阶段所对 应项目之间的延续性,以保证整个任务的延续性。 (3) 分析企业中产品、过程、资源三条管理线;从企业管理的角度来说,在一个 既有产品,又有项目的 企业中, 一般都包括产品管理、项目管理和资源管理三条主 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 10 线: A、产品管理线主要围绕着产品进行管理,关注的是产品生命周期,关注项目的成 果、产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等,都可以归属为产品管理线; B、项目管理线主要是围绕着项目过程,关注的是项目的全生命周期,一般企业中 有的通过职能部门来管理项目(如项目管理部),也有的通过专门成立的项目管理办公 室( PMO)管理项目; C、资源管理线主要是对公司内外部资源进行管理,涉及的部门一般包括人力资 源、财务、 IT、采购等部门。 三条管理线有一定的 顺序关系,通常先决定产品管理线的基本要求,然后根据产 品管理的基本要求,决定项目管理的要求,再根据产品管理和项目管理的要求,确定 资源管理的要求。但在具体的项目实施过程中,这三条管理线是同时产生作用的。在 进行项目管理水平提升的时候,单纯提升项目管理的水平是很难的,三线条必须同时 提高,这样才是我们构建企业级项目管理体系的切入点。 这三条管理线是一个整体,各项制度都最终会在项目中产生作用,相互影响。当 这三条管理线在制定有关的管理制度时,应从项目实际出发,站在企业的整体角度, 把三条管理线结合在一起设计,以保证它们 之间的有效配全,保证各项制度的紧密协 作,不致于给项目带来混乱民。 在企业管理的这三条管理线上,都会有相应的管理部门,负责整体的规划、组 织、协调,他们根据企业项目的需求,制定一系列的规章制度,在一定程度上成为企 业内项目的约束条件,企业中的项目要在这些制度的约束下进行,违反这些要求将导 致项目失去企业的有力支持,形成对项目的阻力,项目将难以继续下去。 (4) 形成适合项目管理的企业组织架构; 在三条管理线上,都同时会存在着企业管理和项目管理的内容,基中项目经理要 管哪些,管理到哪些程度,哪些是属于企业级 管理,这当中就存在着分界线,分界线 以下的部门由项目经理负责管理,分界线以上则必于企业管理,分界线所反映的就是 企业给项目经理的授权。 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 11 可以按照项目管理角色,或者是职能管理维度,分别分析企业现有的各项管理职 能,在这些管理职能中,识别出哪些管理职权在项目过程中交给项目组更好。再重新 整理各管理职能的变化,整理分配给项目的管理权限,明确两者之间的衔接关系。格 式可以是采用责权表( R-Responsibility;A-Authority)的格式,还可以使用 RAEW 矩阵的 方式来构建企业的管理架构,在这里就不展开细述。 (5) 评估企业项目管理改进的起点; 企业管理的改进也是循序汽车进的,主要从这样几个因素来考虑: A、企业的不同发展时期。初创企业讲的是生存,而进入了稳定期有了一定规模之 后,就需要考虑发展问题,这个时候就需要考虑如何构建企业管理体系,如何通过制 度来管理了。 B、管理的成本。管理是需要成本的,同时管理也是为了降低成本,增加盈利的。 管理越复杂,在管理上的投入就越大,管理的成本也就越高。因此对于一个企业来 讲,管理本身不是目的,通过一定的管理来降低由于管理不力所带来的成本者目的。 C、管理本身也 是一种技术,也有其自身规律,不能盲目高宇管理的改进目标。 D、设市场变化的影响。 企业中项目管理也受到上述各个因素的影响,一般而言项目管理的水平可以分为 三个不同的阶段,第一阶段管理项目范围、项目工期,进行任务跟踪得到实际进度; 第二阶段是关注资源分配,跟踪人力资源实际工时;第三阶段则是制定项目预算与项 目计划,然后通过资源单价来核定实际成本,最终得到项目的实际成本,达到量化考 核的目的。 每个阶段所需要的改进时间,与企业以往的积累有关。如果些企业已经在制度、 人员、工具方面有了一定基础,则可以将这积累作 为改进的参考数据,在实现量化管 理时直接使用历史数据。但如果没有这些数据,则需要进行一定的积累。 (6) 制定企业中项目管理的流程和制度; “没有理论依据的制度是不成功的,没有实施方法的制度是不可行的,没有工具 支持的制度是不高效的”,在制度的建立与改进过程中,理论、方法、工具三者缺一 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 12 不可,而且三者是有一次序的。 A、制定企业级项目管理制度:从产品、项目、资源三个角度出发制定项目的制 度,保证 IPO 的要求,这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。 B、项目管理制度只是“基本法”,只规定普遍性的问 题,各种具体问题的解决方 法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策;而且项目管理制度只能是为项目成 功提升必要条件,而非充分条件。毕竟“制度是死的,人是活的”。 (7) 全方位培养项目管理队伍; 项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者,也是核心工作单元,在企业级的项 目管理体系中,不仅仅需要规定项目经理的责任,更要强调企业中各个相关方面的配 合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专 家、项目组成员等不同角色。 对于项目管理人员的培训,也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专 门的项目 管理办公室( PMO)与项目总监,就需要担任相应的职责。 (8) 建立企业级项目管理信息系统:无须多言,项目管理的效率提升就需要通过 工具来实现,而企业级的项目管理信息系统就需要这样的工具。 构建企业级 PMO 项目管理办公室( PMO)已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项 目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同,其类型也不尽相 同: (1) 项目中的 PMO:在一些大型项目中,由于项目内容非常复杂,各参与方之间 协调沟通的难度比较高,而且内部还可能会进一步划分成若 干个子项目,各个子项目 之间也需要大量的沟通、协调工作。为了保证项目整体的管理和决策,会由各个相关 方共同成立一个 PMO,这种情况针对具体项目的 PMO 需要独立成立,项目结束之后随 之撤销。这类的 PMO 只必于项目管理线上,对具体项目负责,不属于企业级管理的范 畴。 (2) 部门级的 PMO:在一些企业的某些部门(如软件企业的实施部门),也会建立 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 13 PMO,管理本部门的多个项目,这种 PMO 主要是为部门服务的,进行多项目管理,其 管理范围就是在部门内,不能超出部门的职责范围。在很多方面的管理上,必须遵守 企业其它管理部门所制定 的规章制度,主要的目的还是为了协助管理好部门内的各个 项目,做一些跨项目协调的工作,进行多项目管理。这已经涉及到了产品管理和资源 管理,但还是分布在项目管理线上,还不能算是企业级的。 (3) 企业级的 PMO:在企业中是一个相对独立的管理部门,主要负责企业中项目 相关的管理工作,除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间协调资源,还要考 虑企业的项目管理体系建设。例如:企业的项目管理制度和流程的制定、项目经理队 伍的培养、企业级项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业中项目的绩效,为 项目的管理建立外部环境,而且一 般还会负责多项目的项目组合管理,对企业面临的 众多项目排定优先级来进行选择,以保证项目的选择与企业的战略一致。这样的 PMO 能够在不同程度上对产品管理、项目管理和资源管理产生影响,其位置处于三条管理 线的交汇处。 本文中重点讨论的方向也就是“企业级 PMO”,在项目管理三角形中,提示了项 目的范围、时间、成本、质量四者之间的关系。其中任何一个因素的变动,都必然会 导致其它因素的变化,因此这个企业级的大项目所涉及的所有因素,都应该是这个 PMO 的管理内容。也就是说企业级的 PMO 应该是职能全面与综合的,必须能够对相互 影响 的各种关联因素做出综合分析与决策。如果影响项目进程的某些因素不在其管理 范围之内,那将会大大削弱 PMO 的整体协调能力。 虽然 PMO 核心是要管理项目,但不能因此而将自己局限在项目过程本身。 PMO 实 际上是企业的三条管理线的交点,所以,除了关注企业的项目过程管理之外,还要关 注企业的资源管理,甚至是企业的产品管理。因为项目不是孤立的,产品管理和资源 管理的规范和要求,也会影响到项目过程。 那么如何构建企业级的 PMO 呢? (1) 构建企业级 PMO 的前提: A、企业应该是比较倚重项目管理的方式,属于强矩阵 或项目式的项目组织方式; B、企业将项目管理能力视为其核心管理能力之一; 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 14 C、企业的管理高层对项目管理高度重视,需要通过一个组织来汇总、过滤项目信 息,并协助管理项目; D、企业能力为 PMO 提供足够的预算。 注意: PMO 不是构建企业级项目管理体系的必要条件,只是在某些情况下能够起 到比较好的促进作用。 (2) 企业级 PMO 的常见职责: A、建立并维护企业项目管理的方法论,帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实 践; B、建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板,避免每个项目经理都要自己独 立建一套;可以使项目经理更快的启动项目,同时通过对企业中项目实践的经验教训 进行总结,不断优化企业的项目管理过程; C、通过使用规范的流程、工具和术语,便于项目团队内部和企业内部沟通,减少 内部的误解,提高企业项目管理的效率; D、根据企业的战略目标和评价标准,对项目进行组合管理,排定项目的优先级, 对企业所面临的问题进行取舍; E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训,提高企业项目 管理的核心能力; F、通过针对项目经理的培训与指导,加强项目经理队伍的建设,提高项目经理们 的管理技 术,提高企业中项目管理的一线管理能力; G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题,在具体项目管理工作中对 项目经理进行指导; H、建立和管理企业级项目管理信息系统,全面、及时的提供企业中全部的项目信 息; I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理; J、对项目管理的外部环境(企业的管理环境)进行评估和改进,帮助从整体上提 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 15 高项目管理的工作效率。 (3) 典型 PMO 的人员构成: A、项目管理总监( Project Director):负责企业级项目管理体系建设和企业项目管 理绩效的 整体提高; B、质量保证员( Quality Assurance):在项目过程中对项目质量进行监督、管理; C、变更管理者( Change Management Officer):对项目的变更进行管理,确定变 更的必要性和将会产生的影响,决定是否进行变更,发布变更后的管理基线等; D、沟通经理( Communication Manager):在项目中、企业中进行沟通与协调; E、项目主管( Project Administrators):对所管辖的项目进行具体的指导和帮助; F、资源经理( Resources Manager):协助在企业范围内为项目协调资源,使企业 的资源得到最有效的利用。 (4) 企业级 PMO 如何尽快打开工作局面: 可以从以下几项工作入手展开: A、重新控制已经失控的项目; B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程; C、评估和管理项目组合; D、对项目进行跟踪和评审; E、组织并管理企业的资源库; F、鉴别和培养项目经理队伍; G、建立和改进项目管理的外部环境。 (5) 构建企业级 PMO 应该注意避免的问题: A、对 PMO 存在不现实的过 高期望; B、 PMO 的责权不匹配,把 PMO 放在了项目管理线上,但要承担对三条线的管理 项目管理办公室 (PMO)实用手册 砺志咨询 (www.pm3d.cn) 中国项目管理资源网 (http://www.leadge.com/pxzx) 共同整理 16 协调; C、与其它管理部门之间产生权力冲突,被项目经理当作是一种额外的束缚; D、 PMO 制定的流程、模板繁琐,使 PMO 被视为只关注流程的官僚机构; E、被内部的其它部门和项目组视为管理成本,成为项目的负担,而非对项目的支 持; F、 PMO 缺少实际可行的工作计划,无法落地。
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