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信息系统项目管理师学习笔记(核心内容).pdf

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信息系统 项目 管理 学习 笔记 核心内容
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第 1 页 共 168 页 信息系统项目管理师学习笔记 (核心内容) 第 2 页 共 168 页 目录 1. 信息系统项目管理基础 . 3 2. 项目立项与招投标管理 . 10 3. 项目整体管 理 . 15 4. 项目范围管理 . 22 5. 项目时间管理 . 25 6. 项目成本管理 . 32 7. 项目质量管理 . 36 8. 项目人力资源管理 . 42 9. 项目沟通管理 . 47 10. 项目风险管理 . 51 11. 项目采购管理 . 57 12. 合同管理 . 62 13. 文档和配置管理 . 64 14. 外包管理 . 67 15. 需求管理 . 69 16. 组织级项目管理与大型项目管理 . 73 17. 战略管理 . 76 18. 业务流程管理 . 80 19. 知识管理 . 81 20. 项目整体绩效评估 . 83 21. 信息化基础知识、信息化系统及其建设 . 85 22. 软件工程知识 . 90 23. 软件构件技术和软件体系结构 . 95 24. 面向对象系统分析与设计 . 100 25. 典型应用集成技术 . 104 26. 计算机网络知识 . 106 27. 信息系统安全和安全体系 111 28. 信息系统安全风险评估 . 112 29. 安全策略 . 114 30. 信息安全技术基础 . 116 31. PKI公开密钥基础设施 118 32. PMI权限(授权)管理基础设施 120 33. 信息安全审计系统 S-Audit 122 34. 信息安全系统工程 ISSE-CMM 124 35. 信息系统工程监理 . 125 36. 系统集成法规 . 129 37. 招标投标法 . 134 38. 著作权法 . 137 39. 政府采购法 . 141 40. 合同法 . 145 41. 计算机软件保护条例 . 153 42. 软件工程的国家标准 . 155 43. 案例分析 . 166 44. 论文 . 167 第 3 页 共 168 页 1. 信息系统项目管理基础 1.1. 项目的概念 项目定义 1.项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。项目是用 有限的资源、有限的时间 为 特定客 户完成特定目标的一次性工作 。资源指完成项目所需要的人、财、物;时间指项目有明确的开始和结束时间;客户 指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人;目标则是满足要求的产品和服务,并且有时它们是不可见的。 2. 项目的三个特点: 临时性、独特性和渐进性 。 项目目标 1. 项目目标具有 成果性目标 和 约束性目标 。成果性目标是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务 或成果,也称为项目目标 ;约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量,也称为管 理性目标。 2.项目目标的特征: 多目标性、有不同的优先级、具有层次性 。 3.项目目标要求遵守 SMART 原则:具体的 (Specific)、可测量的 (Measurable)、相关方同意的 (Agreeto)、现实的 (Realistic)、有时间要求的 (Time-oriented)。 4.项目成功的三约束:时间、成本和质量。 信息系统集成项目 1.信息系统是以 信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。 2.典型 的信息系统项目有如下特点: (1)目标不明确; (2)需求变化频繁; (3)智力密集型; (4)设计队伍庞大; (5) 设计人员高度专业化; (6)设计的承包商多; (7)各级承包商分布在各地,相互联系复杂; (8)系统集成项目中需研 制开发大量的软硬件系统; (9)项目生命期通常较短; (10)通常要采用大量的新技术; (11)使用与维护的要求非常 复杂。 项目和运作 1.组织执行工作以完成一系列的目标。工作通常可划分为项目或 运作,尽管这两者有时是相互重叠的,运作 与项目 有许多共同特征,如: (1)需要由人来完成; (2)受制于有限的资源 ; (3)需要进行计划、执行和控制等。 2.项目和运作的 主要区别在于:项目是临时性的和独特的,而运作 是具 有连续性和重复性的 。项目的目标是要达到 这一目标从而结束项目,运作 的目标是为了维护这一业务。 项目和战略 1.项目和战略的关系:项目是实现组织战略计划的手段。 2.典型依据: (1)市场需求; (2)营运需求; (3)客户要求; (4)技术进步; (5)法律要求。 1.2. 项目生命周期 定义 1.项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段,以便有效地进行管理控制,并与该项目实施组织的日常运行联 系起来,这些项目阶段合在一起称为项 目生命期。 2.项目生命期规定: (1)每个阶段应完成哪些技术工作? (2)每个阶段的交付物应何时产生?对每个交付物如何进行 评审、验证和确认? (3)每个阶段都有哪些人员参与? (4)如何控制和批准每个阶段? 3.项目阶段特征: (1)每个项目阶段都以一个或多个可交付成果的完成为标志; (2)项目阶段的结束通常以对完成工 作与可交付成果的审查为标志; (3)在未决定是否启动任何其他阶段时,也可以结束一个阶段; (4)阶段的正式完成 不包括核准随后的阶段。阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。 特征 第 4 页 共 168 页 1.在初始阶段,费 用和人员水平较低,在中间阶段达到最高,当项目接近结束时则快速下降。如图所示: 2.项目初始阶段不确定性水平高,因此不能达成项目目标的风险也高,后续阶段完成项目的确定性逐渐变好。 3.随着项目阶段的深入,变更和缺陷修改的费用通常会增加。 4.项目初始阶段,项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最高,随着项目的继续逐渐变低。如图所示: 项目生命周期与产品生命周期的关系 第 5 页 共 168 页 信息系统项目生命期模型 1.瀑布模型 1.1 瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型,一般将软件开发分为:可行性分析(计划)、需求分析、 软件设 计(概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。 适用于需求明确或很少变更的项 目 。如图所示: 1.2 瀑布模型的特点: (1)从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入; (2)利用这一输入,实施该项活 动应完成的工作内容; (3)给出该项活动的工作成果,作为输出传给下一项开发活动; (4)对该活动的实施工作成果 进行评审。若其工作成果得到确认,则继续进行下一阶段;否则返回前一项,甚至更前活动。 尽量减少多个阶段间 的反复。以较小的费用来开发软件。 2.螺旋模型 2.1 螺旋模型是 一个 演化软件过程模型,将 原型实现的迭代特征与线性顺序(瀑布)模型 中控制的和系统化的方 面结合起来。使 软件的增量版本的快速开发成为可能 。在螺旋模型中,软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭 代中,发布的增量可能是一个纸上的模型或原型;在以后的迭代中,被开发系统的更加完善的版本逐步产生。 螺旋 模型强调了风险分析,特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统 。如图所示: 第 6 页 共 168 页 3.迭代模型 3.1 在迭代式的过程中,每个阶段都包括不同比例的所有活动。从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期, 分四个阶段: 初始、细化、构造、移交 ,可进 一步描述为周期、阶段、迭代; 核心工作流从技术角度描述迭代模型 的静态组成部分,包括:业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署 。如图所示: 3.2 迭代各阶段主要任务 : (1)初始阶段:系统地阐述项目的范围,选择可行的系统架构,计划和准备业务案例; (2)细化阶段:细化构想,细化过程和基础设施,细化架构并选择构件; (3)构造阶段:资源管理、控制和过程最优 化,完成构件的开发并依据评价标准进行测试,依据验收标准评估产品的发布; (4)移交阶段:同步并使开发的构 造增量集成到一致的实施基线中,根据完整的构想和 需求集的验收标准评估与实施有关工程活动的实施基线。 其适 用于面向对象的软件开发过程。 4.信息化项目的生命周期 : 可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测 试、系统实施、系统试运行、运营和维护等 。 1.3. 项目干系人 1.项目干系人也称为利害相关者,是积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或 组织,他们还会对项目的目标和结果施加影响。如图所示: 第 7 页 共 168 页 2.干系人对项目的影响: (1)项目经理:负责管理项目的人; (2)客户 /用户:使用项目产品的组织或个人; (3)执行 组织:是指其员工最直接参与项目工作的企业组织; (4)项目团队成员:执行项目工作的群体; (5)项目管理团队: 直接参与项目管理活动的项目班子的成员; (6)出资人:以现金或实物形式为该项目提供财政资源的个人或团体; (7)有影响力的人:不直接购买或使用项目产品的个人或团体,但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项 目的进程; (8)项目管理办公室( PMO):如果项目实施组织设立了项目管理办公室,并且对项目的结果负有直接或 间接的责任,它就可能成为一个干系人。 1.4. 项目组织 1.项目组织 是按照项目的目标,由不同部门、不同 专业的人员所组成的特别工作机构。其特点是: 一次性、具有明 显的柔性、注重协调和沟通。 2. 项目的组织形式一般分为 职能型、项目型、矩阵型 三种。如图所示: 1.5. 项目经理 1.项目经理是负责实现项目目标的个人。 2.项目经理的一般要求: (1)广博的知识 (项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识 ); (2)丰富的经历; (3) 良好的协调能力; (4)良好的职业道德; (5)良好的沟通与表达能力; (6)良好的领导能力。 第 8 页 共 168 页 3.优秀项目经理需要: (1)真正理解项目经理的角色; (2)重视项目团队的管理,奖罚分明; (3)计划、计 划、再计 划; (4)真正理解“一把手工程”; (5)切记注重用户参与 。 1.6. 项目管理 定义 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。管理一个项目包括: (1)识别要求; (2)确 定清楚而又能实现的目标; (3)权衡质量、范围、时间和成本方面的要求,使技术规格说明书、计划和方案适合于 各干系人的不同需求与期望。 项目管理需要的知识领域 项目管理组至少能理解和使用五方面的专业知识领域: (1)项目管理知识体系, PMBOK; (2)应用领域的知识、标准 和规定; (3)项目环境知识,社会环境、政治环境、自然环境; (4)通用的管理知识和技能,财务管理、销售和营销、 组织结构、人事管理、战略计划等; (5)软技能或人际关系技能,沟通、领导力、激励、谈判和冲突管理。 项目管理体系 项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。 项目管理环境 项目管理环境包括:社会环境、政治环境、自然环境。 项目管理办公室 1.项目管理办公室是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。 PMO 监控项目、大项目或各类项目组合的管 理 , PMO 关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的 协调计划、优先级和执行情况 。 PMO 可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织 。 2.项目经理和项目管理办公室的区别: (1)追求目标不同。项目经理关注于特定项目的目标, PMO管理主要的大项目 范围的变化; (2)项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而 PMO 对所有项目之间的共享资源进行优 化使用; (3)项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量,而 PMO 管理整体风险、整体的机会和所有项目的依 赖关系。 过程和过程组 1.过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。 2.项目管理过程由项目团队实施,包括 面向管理的过程和面向产品的过程。 3.项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。 4.项目管理过程组: (1)启动过程组:定义并批准项目或阶段; (2)规划过程组:定义和细化目标,规划最佳的行动 方案,即从各种备选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围; (3)执行过程组:整合人员和 其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划; (4)监控过程组:要求定期测量和监控项目进展,识别 与项目管理计划的偏差,以便必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成; (5)收尾过程组:正式接受产 品、 服务或工作成果,有序地结束项目或阶段。 5.项目管理过程组和“计划 -执行 -检查 -行动 (PDCA)”循环的对应关系,如图所示: 第 9 页 共 168 页 过程的交互 1.项目管理过程组通过他们各自所产生的结果而联系起来, 即一个过程的结果或者输出通常称为另一个过程的输入 或整个项目的最终结果 。在项目过程组之间以及项目过程中,这种联系市迭代的。如图所示: 第 10 页 共 168 页 2.5个项目过程组与 44个项目管理过程及 9个项目管理知识域的映射关系,如下表所示: 过程组 知识领域 启动过程组 计划过程组 执行过程组 监督和控制 过程组 收尾过程组 整体管理 制定项目章程 制定项目范围说 明书(初步) 制订项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目工作 整体 变更控制 项目收尾 范围管理 范围规划 范围定义 制订工作分解结构 (WBS) 范围验证 范围控制 时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制订进度 计划 进度控制 成本管理 成本估算 成本预算 成本控制 质量管理 质量规划 执行质量保证 执行质量保证 人力资源管 理 人力资源计划编制 组建项目团队 项目团 队建设 管理项目团队 沟通管理 沟通计划编制 信息发布 绩效报告 项目干系人管理 风险管理 风险管理计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控 采购管理 采购规划 计划签约 请求卖方回应 卖方选择 合同管理 合同收尾 2. 项目立项与招投标管理 2.1. 可行性研究的内容 定义 1.信息系统项目开发的可行性包括 可能性、效益性和必要性 。 2.信息系统项目 可行性内容 分为: 技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性 分析。 技术可行性分析 1.技术可行性分析决定了项目的方向 ,一旦错误评估技术可行性,将会导致严重的后果,造成项目失败。 2.技术可行性分析应考虑 : (1)进行项目开发的风险; (2)人力资源的有效性; (3)技术能力的可能性; (4)物资 (产 品 )的可用性。 第 11 页 共 168 页 经济可行性分析 1.经济可行性分析是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析,具体包括 支 出分析、收益分析、投资回报分 析及敏感性分析 等。另外,还需要对项目的 社会效益进行分析 。 2.支出分析: (1)一次性支出 :开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等; (2)非一次性支出 :软、 硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费等,以及其他消耗品支出等。 3.收益分析: (1)直接收益 :是指通过项目实施获得的直接经济效益,如销售项目产品的收入; (2)间接收益 :是指 通过项目实施,通过间接方式获得的收益,如成本的降低; (3)其他收益。 4.收益投资比、投资回收期分析:对投入产出进行对比分析,以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。 5.敏感性分析:诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时,对支出 和收益产生影响的估计。 运行环境可行性分析 1.运行环境可 行性分析需要从 用户单位 (企业 )的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源 积累、硬件平台 等多方面进行评估,以确定软件系统在交付以后,是否能够在用户单位顺利运行。 2.在实际项目中,软硬件的运行环境往往是需要建立的,可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境以 及建立这个环境所要进行的工作。 其他方面的可行性分析 1.法律可行性:如合同责任、知识产权等; 2.社会可行性:项目实施对社会环境、自然环境的影响,以及可能带来的社会效益。 2.2. 可行性研究的阶段和步骤 1.可行性研究的阶段 : 初步可行性研究、 详细可行性研究、可行性研究报告 。 2.可行性研究的基本步骤 : (1)确定项目规模和目标; (2)研究正在运行的系统; (3)建立新系统的逻辑模型; (4)导 出和评价各种方案; (5)推荐可行性方案; (6)编写可行性研究报告; (7)递交可行性研究报告 。 2.3. 初步可行性研究 定义及目的 1.初步可行性研究一般是对 市场或者客户情况进行调查后,对项目进行的初步评估 。 2.初步可行性研究报告 可以作为正式的文献供决策参考,也可以依据项目的初步可行性研究报告形成 项目建议书 , 通过 审查项目建议书决定项目的取舍,即“立项” 。 3.初步可行性研究的目的 : (1)分析项目的前途,从而决定是否应该继续深入调查研究; (2)初步估计和确定项目中 的关键技术及核心问题,以确定是否需要解决; (3)初步估计必须进行的辅助研究,以解决项目的核心问题,并判 断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持 。 主要内容 1.初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。 所不同的是占有的资源细节有较大差异 。 2.初步可行性研究的 主要内容 大致为: (1)市场和生产能力 。进行市场需求分析预测,渠道与推销分析,初步的销 售量和销售价格预测;依据市场销售量做出初步开发规划; (2)设备与材 料投入分析 ,包括从需求、设计、开发、 安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析; (3)支撑软件开发的网络环境规划、硬件物理布局方案的选择 ; (4) 项目设计包括项目总体规划、软件系统设计和设备计划、网络工程规划等 ; (5)项目进度安排 ; (6)项目投资与成本 估算 ,包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。 第 12 页 共 168 页 2.4. 详细可行性研究 定义和依据 1.详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系 统的、全面的调查、研究、分析,对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较, 并对项目建设完成后所可能产生 的经济、社会效益进行预测和评价,最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。 基本原则和程序框架 1.详细可行性研究的 基本原则 为: 科学性原则、客观性原则、公正性原则 。 2.详细可行性研究的框架,如图所示: 详细可行性研究的方法 详细可行性研究的方法很多,如 经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法 等。 详细可行性研究的内容 详细可行性研究所涉及的内容很多,每一方面都有其处理问题的方法, 软件项目详细可行性研究的内容 ,一般可以 归纳为: (1)概述 :提出项目开发的背景、必 要性和经济意义,研究项目工作的依据和范围,产品交付的形式、种类、数量; (2)需求确定 :调查研究国内外客户的需求情况,对国内外的技术趋势进行分析,确定项目的规模、目标、产品、 方案和发展方向; (3)现有资源、设施情况分析 :调查现有的资源(包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量,以及 这些资源的使用情况和可能的更新情况); (4)设计(初步)技术方案 :确定项目的总体和详细目标、范围,总体的结构和组成,核心技术和关键问题、产品 的功能与性能; (5)项目实施进度计划建议 ; (6)投资估算和资金筹措计划 ; (7)项目组织、人力资源、技术培训计划 :包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术 培训计划等; (8)经济和社会效益分析(效果评价) ; (9)合作 /协作方式 。 步骤及报告的编写 项目的详细可行性研究的步骤如下: (1)委托与签订合同; (2)组织人员和制订计划; (3)调查研究与收集资料; (4) 方案设计与选优; (5)经济分析和评价; (6)编写详细可行性研究报告 。 第 13 页 共 168 页 2.5. 效益的预测与评估 1.衡量项目效益的方法包括 函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法 (德尔菲法 )、成本降低法和利润增 加法 。 2.6. 项 目论证 概念 1.“先论证,后决策”是现代项目管理的基本原则 。 项目论证是指对拟实施项目 技术上 的先进性、适用性, 经济上 的合理性、盈利性, 实施上 的可能性、风险性进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济 研究活动。 2.项目论证应该围绕着 市场需求、开发技术、财务经济 三个方面展开调查和分析, 市场是前提、技术是手段、财务 经济是核心。 作用 (1)是确定项目是否实施的依据; (2)是筹措资金,向银行贷款的依据; (3)是编制计划、设计、采购、施工以及机 构设置、资源配置的依据; (4)是防范风险、提高项目效率 的重要保证。 阶段划分 1.项目论证一般分为 机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究 三个阶段。具体如下图所示: 2.项目论证是一个连续的过程,包括问题的提出、制订目标、拟定方案、分析评价,最后从多种可行的方案中选 出一种比较理想的最佳方案投资者决策 。具体主要步骤如下: (1)明确项目范围和业主目标; (2)收集并分析相关 资料; (3)拟定多种可行的能够相互替代的实施方案; (4)多方案分析比较; (5)选择最优方案进一步详细全面论 证; (6)编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告; (7)编制资金筹措计划和 项目实施进度计划。 2.7. 项目评估 定义和依据 1.项目评估指 在项目可行性研究的基础上 ,由 第三方(国家、银行或有关机构) 根据国家颁布的政策、法规、方法、 参数和条例等,从项目(或企业)、国民经济、社会角度出发,对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、 产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证,进而判断其是否可行的一个评估过程。 2. 项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节,其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性, 为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据 。具体依 据有: (1)项目建议书及其批准文件; (2)项目 可行性研究报告; (3)报送单位的申请报告及主管部门的初审意见; (4)有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通 信、资金等方面的协议; (5)必需的其他文件和资料。 程序 第 14 页 共 168 页 项目评估工作一般可按以下程序进行: (1)成立评估小组,进行分工,制定评估工作计划 。评估工作计划一般应包括:评估目的、评估内容、评估方法和 评估进度。 (2)开展调查研究,收集数据资料,并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析 。尽管大部分数据在可行性报 告中已经提供,但评估单位必须站在公正的立场上, 核准已有数据的可靠性,并收集补充必要的数据资料,以提高 评估的准确性。 (3)分析与评估 。在上述工作基础上,按照项目评估内容和要求,对项目进行技术经济分析和评估。 (4)编写评估报告 。 (5)讨论、修改报告 。 (6)专家论证会 。 (7)评估报告定稿 。 主要内容 项目评估的内容主要包括: (1)项目与企业概况评估。 (2)项目建设的必要性评估。评估项目是否符合国家的产业政策、行业规划和地区规划,是否符合经济和社会发展 需要,是否符合市场需求,是否符合企业的发展要求。 (3)项目建设规模评估。 (4)资源、配件、燃料及公用设施条件评估。 (5)硬件网络物理布局条件和方案评估。 (6)技术和设备方案评估。 (7)信息安全评估。 (8)安装工程标准评估:采用的标准、规范是否先进、合理,是否符合国家有关规定。 (9)实施进度评估。项目的建设工期、实施进度、试运行、运营及系统转换所选择的方案及时间安排是否正确合理。 (10)项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。 (11)投资估算和资金筹措。投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确,是否考虑了汇率、税金、利息、物价上 涨指数等因素。资金筹措的方法 是否正确,资金来源是否正当、落实,外汇能否平衡等。 (12)项目的财务效益评估。基本数据的选定是否可靠,主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确;推荐的方案 是否是“最佳方案”。 (13)国民经济效益评估。在财务经济效益评估的基础上,重点对费用和效益的范围及其数值的调整是否正确进行核 查。 (14)社会效益评估。对促进国家或地区社会经济发展,改善生产力布局,带来的经济利益和劳动就业效果、提高国 家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影响等进行评估。 (15)项目风险评估。盈亏平衡分析、敏 感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析,项目风险的预防措施 及处置方案。 评估报告 项目评估报告大纲应包括如下几个方面内容: (1)项目概况 : 项目基本情况、综合评估结论 (提出是否批准或可否贷款的结论性意见 ); (2)详细评估意见 ; (3)总结和建议 : 存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议。 2.8. 项目招投标管理 参见《招投标法》和《政府采购法》 第 15 页 共 168 页 3. 项目整体管理 1.项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目各个要素(质量、成本、进度、范围等),在相 互影响的项目各项具体目标和议案中权衡和选择, 尽可能地消除项目各单项管理的局限性,从而实现最大限度地满 足项目干系人的需求和希望的目的。 项目整体管理的特点:综合性、全局性、系统性 。 2.项目整体管理的过程包括: (1)制定项目章程:制定一个项目章程,以对项目进行 正式授权 ; (2)制定项目范围说明书(初步):编制一个初步的项目范围说明书,给出 项目范围的高层描述 ; (3)制定项目管理计划:界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为; (4)指导和管理项目执行:执行在项目管理计划中所定义的工作以达到 项目的目标 ; (5)监督和控制项目工作 :为达成项目管理计划所定义的项目目标而进行的,对 启动、计划、执行和收尾过程 的进 行 监督和控制 ; (6)整体变更控制:评审所有的 变更请求,批准变更 ,控制对 可交付物和组织过程资产 的变更; (7)项目收尾:完成所有项目过程组中的 所有活动 ,以 正式结束 一个项目或阶段。 3.项目整理管理流程图,如下图所示: 第 16 页 共 168 页 制 定 范 围 说 明 书 ( 初 步 ) 5 . 2 制 定 项 目 章 程 5 . 1 项 目 章 程 制 定 项 目 管 理 计 划 5 . 3 初 步 项 目 范 围 说 明 书 指 导 和 管 理 项 目 实 施 5 . 4 监 督 和 控 制 项 目 管 理 工 作 5 . 5 可 交 付 物 要 求 的 变 更 已 实 现 的 变 更 请 求 已 实 现 的 纠 正 措 施 已 实 现 的 缺 陷 修 复 工 作 绩 效 信 息 综 合 变 更 控 制 5 . 6 项 目 收 尾 5 . 7 已 认 可 的 可 交 付 物 环 境 和 组 织 因 素 组 织 和 文 化 项 目 管 理 信 息 系 统 人 力 资 源 库 组 织 过 程 资 产 政 策 : 规 程 标 准 , 指 南 已 定 义 过 程 历 史 信 息 取 得 的 经 验 教 训 制 定 项 目 管 理 计 划 5 . 3 信 息 发 布 1 1 . 3 要 求 的 变 更 建 议 的 纠 正 措 施 建 议 的 预 防 措 施 建 议 的 缺 陷 修 复 项 目 报 告 预 测 已 批 准 的 变 更 请 求 被 拒 绝 的 变 更 请 求 已 批 准 的 纠 正 措 施 已 批 准 的 预 防 措 施 已 批 准 的 缺 陷 修 复 项 目 管 理 计 划 ( 更 新 ) 项 目 范 围 说 明 书 ( 更 新 ) 已 批 准 的 变 更 请 求 项 目 管 理 计 划 项 目 发 起 人 启 动 者 工 作 说 明 书 合 同 组 织 过 程 资 产 可 交 付 物 合 同 收 尾 1 3 . 7 客 户 最 终 的 产 品 、 服 务 、 成 果 组 织 过 程 资 产 - 更 新 合 同 收 尾 程 序 第 17 页 共 168 页 3.1. 制定项目章程 1.项目章程是 正式批准一个项目的文档 。项目章程应当由项目组织以外的 项目发起人或投资人发布 ,其在组织内的 级别应该能批准项目,并有相应的为项目提供 所需资金的权力。项目章程 为项目经理 使用组织资源进行项目活动提 供了 授权 。 2.项目章程的作用: (1)正式宣布项目的存在,对项目的开始实施赋予合法地位; (2)粗略地规定项目的范围; (3) 正式任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动 。 3.项目章程的主要内容: (1)项目必须满足的业务要求或产品需求; (2)项目的目的和缘由; (3)项目干系人的需求 和期望; (4)概要的里程碑进度计划; (5)项目干系人的影响; (6)职能组织; (7)组织的、环境的和外部的假设; (8) 组织的、环境的和外部的约束; (9)概要预算 。 输 入 工具与技术 输出 合同 工作说明书( SOW) 环境的和组织的因素 组织过程资产 项目选择方法 项目管理方法 项目信息系统 专家判断 项目章程 输入 1.合同:来自客户的采购组织; 2.工作说明书( SOW):工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。 对内部项目而言 ,项目发起 者或投资人 基于业务需要、或产品或服务的需求 提出工作说明书。 对外部项目而言 ,工作说明书作为 投标文档 的一 部分 从客户那里得到 。工作说明书主要内容包括: 业务要求 (如市场的需要、技术的改进、法律要求或政府的标准), 产品范围描述 ( 记述项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特性), 战略计划 (执行组织的战略计划作为项 目选择的一个要求); 3.环境的和组织的因素:涉及所有影响项目成功的组织环境和因素,包括组织或公司文化和结构,组织基础设施, 现有的人力资源,市场条件,项目干系人对风险的容忍度,业界的风险研究信息和风险数据库,项目管理信息系统; 4.组织过程资产:一、组织中指导工作的过程和程序,如组织的标准过程(标准产品和项目生命周期,质量政策和 规程等),标准模板、工作指南、评估标准等,对组织中的标准过程进行剪裁的准则和指南,变更控制规程, 风险 控制规程等。二、组织知识库,历史项目经验和教训、配置管理知识库、问题和缺陷管理数据库。 工具 1.项目选择方法: 一是 收益测量方法 :即对比法、评分模型、收益分布、或经济模型;二是 数学模型 :使用线性、 非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法;三是 决策模型 :决策树、力场分析和场分析法。 2.项目管理方法:项目管理方法论通常会明确规定项目的阶段,以及每个阶段的主要活动、阶段输入、阶段成果、 里程碑、评审方式等。 帮助项目管理管理团队有效地制定项目章程 。 3.项目 管理 信息系统 (PMIS):项目管理信息系统 是一套 标准化 的自动工具集 。 支持项目章程的制订,促进反馈以细 化文件,控制项目章程的变更,以及发布审批后的文档 等。 4.专家判断:项目管理的经验性很强,有类似项目管理经验的专家对项目的整体把握,以及资源、工期、质量等要 素的判断非常重要。 通常用于评估制订项目章程所需要的输入 。 输出 项目章程 第 18 页 共 168 页 3.2. 制定项目范围说明书(初步) 1.项目范围说明书 描述项目需要做什么 ,列出了项目及其相关的产品和服务的特性和边界,以及范围控制和接受的 方法,主要内容包括: (1)项目和范围的目标; (2)产品或服务的需求和特性; (3)项目的边界; (4)产品接受 标准; (5)项目约束条件; (6)项目假设; (7)最初的项目组织; (8)最初定义的风险; (9)进度里程碑; (10)费用估算的量 级要求; (11)项目配置管理的需求; (12)已批准的需要 。 2.最初的项目范围说明书是依据发起人或出资人提供的信息制定的,并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细 化。 3.项目目标是实施项目所要达到的期望结果,即 项目所能交付的成果或服务 。 4.项目目标的特性: 多目标性、优先性、层次性 。项目目标一般包含 在项目建议书中 ,一般 由项目的客户或项目的 发起人来确定 。项目目标的确定过程: (1)项目 情况分析:外部环境、上层组织系统、市场情况、相关干系人、社会经济、政治、法律环境等 (2)项目问题界定:当前环境和各种限制条件是否存在影响项目开展的因素和问题 (3)确定项目目标因素:如资金成本、回收期、项目所涉及的领域 (4)建立项目目标体系:通过目标因素确定项目各方面和各层次的目标。 (5)各目标关系确认:哪些是强制性目标,哪些是期望目标,不同目标之间有什么样的联系或矛盾。 输入 工具与技术 输出 项目章程 工作说明书 企业环境因素 组织过程资产 项目管理方法论 项目信息系统 专家判断 项目范围说明 书(初步) 工具 1.项目管理方法论:帮助项目管理团队 策划和控制初步项目范围说明书的变更 。 2.项目 管理信息系统:被项目管理团队用来 支持初步项目范围说明书的生成,促进文档细化后的反馈,控制项目范 围说明书的变更,发布已批准的文件 。 3.专家判断:被应用于初步范围说明书中任何 技术和管理细节 。 3.3. 制定项目管理计划 1.制定项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。 项目管 理计划确定了执行、监督、控制和结束项目的方式和方法,其更新和修改需要通过整体变更控制过程进行 。 2.项目管理计划的内容包括: (1)所选择的项目管理过程及每个过程的实施程度; (2)实施这些过程所使用的技术和 工具; (3)如何用选定的项目来管理具体项目,包括过程之间的依赖与交互以及基本输入、输出等; (4)如何执行工 作来完成项目目标; (5)如何监督和控制变更; (6)如何实施配置管理; (7)如何维护项目绩效基线的完整性; (8)与 项目干系人进行沟通的要求与技术; (9)选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段; (10)为了解决问题和未定决 策而需对其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。 3.项目管理计划可以 包含多个 子计划和其他组成部分 ,包括但不限于 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、 风险和采购管理计划 。 第 19 页 共 168 页 输入 工具与技术 输出 项目范围说明书(初步) 项目管理过程 企业环境因素 组织过程资产 项目管理方法论 项目信息系统 专家判断 项目管理计划 工具 1.项目管理方法论:帮助项目管理团队 制订项目管理计划和控制项目管理计划变更 。 2.项目管理信息系统: 支持项目管理计划的生成,促进文档制订后的反馈,控制项目管理计划的变更 , 以及发布已 批准的文件 。 包括: (1)配置管理系统 :是项目管理信息系统的子系统。定义了变更 申请的提交、变更的评审、审批、 跟踪、确定变更审批的级别、提供已批准的变更的确认方法; (2)变更控制系统 ;定义了项目的交付物和文档是如何 受控的,如何进行变更以及如何批准这些变更。 3.专家判断: 用于制订项目管理计划中的任何技术和 管理 细节。 3.4. 指导和管理项目执行 1.指导和管理项目执行过程要求项目经理及其团队 执行项目管理计划,完成项目范围说明书中所定义的工作 。该过 程需要执行的行动如下: (1)按计划中的方法、标准执行项目活动,完成项目要求; (2)完成提交项目可交付物; (3) 配备、培训并管理分配到项目的团队成员; (4)建立和管理项目团队内外部沟通渠道; (5)产生项目实际数据以方便 预测,这些数据包含有:成本、进度、技术、质量和状况等; (6)将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境中; (7)管理风险并实施风险应对活动; (8)管理分包商和供应商; (9)收集和记录经验教训,以及执行批准的过程改进 活动。 2.另外项目执行过程还要实施如下工作: (1)已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划; (2)已批准 的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性; (3)已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺陷 。 输入 工具与技术 输出 项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复 管理收尾规程 项目管理方法论 项目信息系统 可交付物 申请的变更 已实施的变更申请 已实施的纠正措施 已实施的预防措施 已实施的缺陷修复 工作绩效信息 工具 1.项目管理方法论:帮助项目管理团队 执行项目管理计划 。 2.项目管理信息系统: 被项目管理团队用来 执行项目管理计划中所规划的活动 。 3.5. 监督和控制项目工作 1.监督和控制项目工作是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。 监督工作是 项目管理的一个重 第 20 页 共 168 页 要组成部分,它贯穿于项目的整个生命周期,包括收集、度量和发布绩效信息,并对被度量项及其发展趋势进行评 估,以改进项目绩效。 2.监控活动主要包括: (1)把当前项目绩效和项目管理计划进行比对 ; (2)评 价当前绩效,确定是否需要采取纠正或 预防措施; (3)分析、跟踪并监督项目的风险,确保风险得到识别、报告并执行相应的风险响应计划; (4)维护准确、 及时的项目信息; (5)提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测; (6)提供项目预测以更新项目的成本 和进度信息; (7)监督批准的变更的执行状况。 输入 工具与技术 输出 项目管理计划 工作绩效信息 被拒绝的变更申请 项目管理方法论 项目信息系统 挣值管理 专家判断 推荐的纠正措施 推荐的预防措施 预测 推荐的缺陷修复 变更申请 工具 1.项目管理方法论:帮助项目管理团队监督和控制项目工作,以便于与项目管理计划相符合。 2.项目管理信息系统:用于监督和控制项目管理计划中已规划活动的执行状态并作行的项目预测。 3.挣值管理:基于以往绩效来预测未来绩效的一种手段,贯穿于项目的始终。 4.专家判断:用来监督和控制项目工作。 输出 1.预测:涉及当前可用信息和知 识,对项目未来情况和事件进行估计和预测。 3.6. 整体变更控制 1.整体变更控制在整个项目过程中 贯彻始终 。 2.整体变更控制的活动有: (1)识别可能发生和已发生的变更; (2)对妨碍整体变更控制的因素施加影响,保证只实 施经过批准的变更; (3)审查和批准请求的变更; (4)通过控制变更流程来管理已批准的变更; (5)维护基线的完整 性,确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中,并维护相应的配置项和计划类文档; (6)评审并审批所 有书面的纠正措施和预防措施; (7)根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求,协调整 个项目的 变更; (8)记录变更请求的所有影响; (9)确认缺陷修复; (10)根据质量报告控制项目质量,使其符合标准。 项目变 更控制流程 , 具体如下图所示 : 第 21 页 共 168 页 3.配置管理系统目标: (1)建立演进式的方式,识别基线变更,评估变更价值和效果; (2)考虑变更影响,提供持续 改进; (3)为小组成员提供沟通机制 。 4.配置管理活动: (1)配置识别; (2)配置状态统计; (3)配置验证和审核。 输入 工具与技术 输出 项目管理计划 变更申请 工作绩效信息 推荐的纠正措施 推荐的预防措施 推荐的缺陷修复 交付物 项目管理方法论 项目信息系统 专家判断 批准的变更申请 拒绝的变更申请 项目管理计划更新 范围说明书更新 批准的纠正措施 批准的预防措施 经验证的缺陷修复 交付物(已批准) 工具 1.项目管理方法论:帮助项目管理团队在项目中 实施整体变更控制 。 2.项目管理信息系统:被项目管理团队用于 实施项目整理变更控制,促进项目反馈,并且在项目中控制变更 。 3.专家判断:被项目管理团队用于 控制和批准对项目任何方面提出的所有变更 。 3.7. 项目收尾 1.项目收尾过程根据项目管理计划的收尾部分执行。 2.项目收尾: (1)管理收尾 :涉及到项目干系人 的所有活动, 重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训, 以及对项目归档供未来参考之用 ; (2)合同收尾 :包括 产品验证 (所有的工作已正确完成并且客户满意 )和 合同管理收 尾 (更新合同记录的内容并将信息归档供将来参考之用 )两部分工作内容。 输入 工具与技术 输出 项目管理计划 合同 企业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 可交付物 项目管理方法论 项目信息系统 专家判断 管理收尾规程 合同收尾规程 最终的产品、服务和项目结果 组织过程资产(更新) 输入 1.合同:包括 合同本身、合同变更、技术方案、产品描述 、验收准则、补充文档 等。 工具 1.项目管理方法论:帮助项目管理团队 执行项目或阶段的管理收尾和合同收尾规程 。 2.项目管理信息系统:如果在项目划分阶段的情况下,项目管理信息系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管 理和合同收尾。 3.专家判断:被用于制订和执行管理和合同收尾规程。 第 22 页 共 168 页 输出 1.管理收尾规程: (1)为所有级别的可交付物和变更,定义项目干系人验收标准的活动; (2)其他必需的项目过程所 需要的活动或措施。 2.组织过程资产更新: (1)正式接受的项目文档; (2)项目文档清单; (3)项目收尾文档; (4)历史 信息。 4. 项目范围管理 1.项目范围管理用来确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。 范围管理主要关注项目内容的定义和 控制,即包括什么,不包括什么 。 2.项目范围管理包括五个管理过程: (1)范围规划: 制订项目范围管理计划 ,说明如何 对项目范围进行定义、确认和控制 ,以及 如何制订工作分解结构 (WBS); (2)范围定义:编制一个 详细的项目范围说明书 作为将来 项目决策的基础 ; (3)创建工作分解结构( WBS):将项目的主要可交付成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分; (4)范围确认: 项目干系人 对已完成的 项 目范围 和相应的 交付物 的 正式验收 ; (5)范围控制:控制项目 范围变更 。 3.项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、 WBS 和 WBS 字典作为衡量标准,而产品范围是否完成以产 品需求说明书作为衡量标准 。 4.项目范围管理流程图,如下图所示: 范 围 计 划 编 制 6 . 1 范 围 定 义 6 . 2 范 围 管 理 计 划 创 建 工 作 分 解 结 构 6 . 3 详 细 的 项 目 范 围 说 明 书 范 围 确 认 6 . 4 工 作 分 解 结 构 及 其 字 典 范 围 控 制 6 . 5 已 验 证 的 范 围 工 作 分 解 结 构 及 其 字 典 ( 更 新 ) 制 定 项 目 章 程 5 . 1 制 定 项 目 范 围 说 明 书 ( 初 步 ) 5 . 2 环 境 和 组 织 的 因 素 组 织 过 程 资 产 绩 效 报 告 1 1 . 4 指 导 和 管 理 项 目 执 行 5 . 4 项 目 收 尾 5 . 7 综 合 变 更 控 制 5 . 6 制 定 项 目 管 理 计 划 5 . 3 组 织 过 程 资 产 ( 更 新 ) 工 作 绩 效 信 息 可 交 付 物 绩 效 报 告 项 目 章 程 初 步 的 范 围 说 明 书 项 目 管 理 计 划 要 求 的 变 更 建 议 的 纠 正 措 施 项 目 管 理 计 划 ( 更 新 ) 工 作 分 解 结 构 及 其 字 典 已 批 准 的 变 更 请 求 项 目 管 理 计 划 ( 更 新 ) 已 批 准 的 变 更 请 求 项 目 管 理 计 划 ( 更 新 ) 项 目 管 理 计 划 ( 更 新 ) 第 23 页 共 168 页 4.1. 范围 规划 1.范围管理计划是一个工具,它描述了项目团队如何 定义项目范围,制订详细的范围说明书,定义和编制工作分解 结构 (WBS),确认和控制范围 。 输入 工具与技术 输出 企业环境因素 组织过程资产 项目章程 范围说明书(初步) 项目管理计划 专家判断 模板、表格或标准 范围管理计划 工具 1.专家判断:可用于制订详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。 输出 1.范围管理计划,其编制的内容包括: (1)基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书; (2)从详细的范 围说明书创建 WBS; (3)对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受; (4)对详细的项目范围说明书申请变更。 4.2. 范围定义 1.范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组成。 2.范围定义 最重要的任务就是详细定义项目范围边界 。 输入 工具与技术 输出 组织过程资产 项目章程 范围说明书(初步) 项目 范围 管理计划 批准的变更申请 产品分析 备选方案识别 专家判断 项目干系人分析 范围管理说明书(详细) 变更申请 项目管理计划(更新) 工具 1.备选方案识别:“头脑风暴法”和“横向思维法”。 输出 1.项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作,在所有项目干系人之间建 立一个对项目范围的共识,指导团队在项目实施期间的工作, 为项目范围提供一个基线 。 主要内容包括:项目和范 围的目标、产品范围描述、项目 边界、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目假设、初始的 项目组织、初始定义的风险、进度里程碑、 资金限制、 项目配置管理需求、量级成本估算 、项目规范、已批准的需 求 。 第 24 页 共 168 页 4.3. 创建工作分解结构 1.工作分解结构( WBS)是 面向可交付物 的项目元素的层次分解,它 组织并定义了整个项目范围 ,是一个详细的项 目范围说明的表示法,它详细描述了项目所要完成的工作。 2.工作分解结构 是组织管理工作的主要依据,是项目管理工作的基础 。 其意义是: (1)能够使项目明确、清晰、透 明、具体、使人一目了然; (2)保证项目结构的系统性和完 整性; (3)建立完整的项目保证体系; (4)便于责任划分 和落实; (5)可以作为进度计划和控制的工具; (6)为建立项目信息沟通系统提供依据,便于把握信息重点; (7)使 项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。 3.工作分解结构的作用: (1)明确和准确说明项目范围 ,项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向 ; (2)工作分解结构 清楚地定义了项目的边 界 ,提供了项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作; (3)可以根据工作分解结构 确定项目所需要的技术和人力资源 ; (4)针对 独立单元,进行 时间、成本和资 源的需要量 的估算 ,提高估算的准确性; (5)为计划、 预算、进度安排和成本控制奠定共同的基础, 确定项目进度和控制基准 ; (6)工作分解结构 有助于防止需求蔓延 。 4.工作分解结构的表现形式:工作分解结构一般用 图表形式 表达,主要有 分级的树形结构 (类似于组织结构图 )和 表 格形式 (类似于分级图书目录 )。 (1)树型结构图的 WBS 层次清晰,非常直观,结构性很强,但是不容易修改,对于 大的、复杂的项目很难表示出项目的全景, 适用于中、小型的项目 ; (2)表格形式的 WBS 能够反映出项目所有的工 作要素,可是直观性差, 适用于大、中型项目 。 输入 工具与技术 输出 组织过程资产 范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更申请 WBS模板 分解技术 范围 说明书(更新) WBS WBS字典 范围基线 范围管理计划(更新) 变更申请 工具 1.项目工作分解 主要步骤 : (1)识别项目交付物和相关项目工作; (2)对 WBS的结构进行组织; (3)对 WBS进行分解; (4)对 WBS中各级工作单元分配标识符或编号; (5)对当前的分解级别进行检验,确保是必须的且足够详细。 2.项目工作分解 原则 : (1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分; (2)一个工 作单元只能从属于 某个上层单元,避免交叉从属; (3)相同层次的工作单元应用相同性质; (4)工作单元应能分开不同的责任者和不同 工作的内容; (5)便于项目管理计划、控制的管理需要; (6)最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查 的; (7)应包括项目管理工作及分包出去的工作。 3.WBS编码设计:利用编码技术对 WBS 进行信息交换,编码设计与结构设计是有对应关系的。 输出 1.WBS 和 WBS 字典: (1)工作范围 分解结果 就是形成 工作分解结构 (WBS),同时完成项目范围管理计划的更新。 WBS 的最低层次通常是指 工作包 ; (2)WBS 中的包含元素细节通常在 工作分解结构字典 中加以描述, WBS 字典是 WBS的配 套,用来描述每个 WBS元素。 4.4. 范围确认 1.范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程, 项目范围确认贯穿项目的始终 ,从 WBS的确认到项目 验收时范围的检验。 如果项目被提前终止,范围范围确认过程应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来 。 第 25 页 共 168 页 2.范围确认与质量控制不同, 范围确认是有关工作结果的可接受问题 ,而 质量控制是有关工作结果是否满足质量需 求的问题 。 质量控制通常是在范围确认之前进行,也可以并行 。 输入 工具与技术 输出 范围说明书 WBS字典 范围管理计划 交付物 检查 已接受的交付物 变更申请 推荐的纠正措施 4.5. 范围控制 1.范围控制 涉及的内容:影响引起范围变更的因素,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理,并在范围 变更实际发生时进行管理。 未经控制的范围变更经常被叫做范围浅变或范围蔓延 。 2.变更产生的原因: (1)项目外部环境发生变化,如政府政策的问题; (2)项目范围的计划编制不周密详细,有一定 的错误或遗漏; (3)出现了新技术、手段或方案; (4)项目实施组织本身发生变化; (5)客户对项目、项目产品或服 务的要求 发生变化。 3.变更控制的焦点问题: (1)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可; (2)确认范围变 更已经发生; (3)当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。 输入 工具与技术 输出 范围说明书 WBS WBS字典 范围管理计划 绩效报告 批准的变更申请 工作绩效信息 变更控制系统 偏差分析 重新规划 配置管理系统 范围说明书(更新) WBS(更新) WBS字典(更新) 范围基线(更新) 变更申请 推荐的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新) 5. 项目时间管理 1.项目 时间管理包括: (1)活动定义:确定为得到项目各种 可交付成果 而必须进行的具体的 计划活动 ; (2)活动排序:确定各计划 活动之间的依赖关系,并形成文件 ; (3)活动资源估算:估算完成各计划活动 所需资源的种类和数量 。 活动资源估算同费用估算过程紧密配合 ; (4)活动历时估算:估算完成各计划活动 所需的工时单位数 。估算活动历时的 依据来自于项目团队最熟悉具体计划 第 26 页 共 168 页 活动工作内容性质的个人或集体 ; (5)制订进度 计划 : 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求以及进度制约因素,从而制订项目进度表 ; (6)进度控制: 控制项目进度表变更 。 2.项目时间管理流程图,如下所示: 活 动 定 义 7 . 2 活 动 排 序 7 . 3 活 动 清 单 活 动 清 单 属 性 里 程 碑 清 单 活 动 资 源 估 算 7 . 4 项 目 进 度 网 络 图 活 动 清 单 ( 更 新 ) 活 动 历 时 估 算 7 . 5 活 动 资 源 需 求 资 源 需 求 的 详 细 依 据 活 动 清 单 ( 更 新 ) 制 定 进 度 计 划 7 . 6 活 动 历 时 估 算 活 动 清 单 ( 更 新 ) 活 动 清 单 属 性 ( 更 新 ) 进 度 控 制 7 . 7 项 目 管 理 计 划 项 目 进 度 计 划 的 详 细 依 据 资 源 需 求 ( 更 新 ) 范 围 定 义 6 . 2 创 建 工 作 分 解 结 构 6 . 3 组 织 过 程 资 产 供 方 选 择 1 3 . 5 组 建 项 目 团 队 1 0 . 3 成 本 估 算 8 . 1 风 险 管 理 1 2 绩 效 报 告 1 1 . 4 项 目 收 尾 5 . 7 综 合 变 更 控 制 制 定 项 目 管 理 计 划 5 . 3 项 目 管 理 计 划 范 围 管 理 计 划 项 目 范 围 说 明 书 组 织 政 策 历 史 信 息 工 作 分 解 结 构 及 其 字 典 工 作 分 解 结 构 及 其 字 典 项 目 管 理 计 划 ( 更 新 ) 范 围 管 理 计 划 ( 更 新 ) 资 源 可 用 性 资 源 可 用 性 资 源 日 历 项 目 成 本 估 算 风 险 记 录 绩 效 报 告 组 织 过 程 资 产 ( 更 新 ) 项 目 进 度 计 划 ( 更 新 ) 要 求 的 变 更 建 议 的 纠 正 措 施 已 批 准 的 变 更 请 求 项 目 进 度 计 划 ( 更 新 ) 第 27 页 共 168 页 5.1. 活动定义 输入 工具与技术 输出 企业环境因素 组织的过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 WBS字典 项目管理计划 分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分 项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单 发起的变更 输入 1.工作分解结构:是活动定义的主要输入; 2.项目范围说明书; 3.组织过程资产。 工具 1.分解:将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元,以便更好地进行管理和控制,此处的 最终 成果是活动, 不是可交付物。工作分解结构作为编制最终活动清单的基础 。 2.模板:历史项目的活动清单(或其中一部分)可作为一个新项目的活动清单的模板。 3.详细层次: 详细的活动定义可以使活动更加精确 ,但如果分得过细,会导致计划成本的提升,在活动间的切换也 要耗费更多的资源。 4.专家判断:可参考同类项目经验。 输出 1.项目活动清单: 项目活动清单 必须列出一个 项目所需开展的全部活动 (包括管理活动)。 2.活动清单属性:进行活动定义的详细依据应该整理成文件或文档材料,内容包括项目假设条件和约束条件,也包 括对项目清单的 解释性文件。 3.工作分解结构和词典(更新) 4.里程碑清单: 里程碑是项目中的重大事件,用于监视项目进度的参考点 。通常指 主要可交付成果的完成 ,里程碑 计划是一个战略计划或项目的框架, 以可交付物为依据 ,它显示了项目达到最终目标而必须经过的条件或状态序列, 一个好的里程碑最突出的特征是:达到此里程碑的标准毫无歧义 ,另外,好的里程碑不需要太多说明。活动被划分 为更细的层次同时,也产生了大量的控制点,即里程碑,里程碑清单标明所有的里程碑,并说明里程碑是强制性需 要订立合同的,还是基于历史可选择的。 5.2. 活动排序 活动排序也称为 工作排序,即确定各活动之间的依赖关系,并形成文档, 依赖关系的确定应首先分析活动之间本身 存在的逻辑关系,在此逻辑关系确定的基础上再加以充分分析,以确定各活动之间的组织关系 。为了进一步编制切 实可行的进度计划。 首先必须对活动进行准确的顺序安排 。 第 28 页 共 168 页 输入 工具与技术 输出 项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求 前导图法 箭线图法 进度计划网络模板 确定依赖关系 提前、滞后 项目计划网络图 活动清单(更新) 活动属性(更新) 请求的变更 工具 1.前导图法( PDM),也叫 单代号网 络图( Active on the Node , AON) , 用节点表示活动 , 用箭线表示活动排序 的一种编制项目网络图的方法。 每项活动有惟一的活动号,每项活动都注明了预计工期 。 通常,每个节点的活动会 有如下几个时间: 最早开始时间( ES)、最迟开始时间( LS)、最早结束时间( EF)、最迟结束时间( LF) 。前导 图法包括四种活动依赖关系, 结束 -开始( FS)、 结束 -结束( FF)、 开始 -开始( SS)、 开始 -结束( SF) , 最常用 的是结束 -开始( FS) 。 (1)节点图例 如 下 图所示: (2)前导图法图例: 2.箭线图法( ADM),也叫 双代号网络图( Active On the Arrow, AOA) ,是用 箭 线表示活动 , 节点表示活动工作 排序 的一种网络图方法, 在箭线表示法中给每个事件而不是每项活动指定一个惟一的号码 。活动的开始事件叫做该 活动的 紧前事件 ,活动的结束事件叫活动的 紧随事件 。 箭线表示法的三个原则: (1)每一事件必须有惟一的一个代 号; (2)任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同,节点序号沿箭线方向越来越大 ; (3)流入(流出) 同一节点的活动,均有共同的后继活动(或先行活动)。 虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别;作用是 更好地识别活动。 如图所示: 第 29 页 共 168 页 3.进度计划网络模板 :可以用标准化网络加速 项目网络图的编制 。 4.确定依赖关系:活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。依赖关系分为三种: (1)强制性依赖关系 ,即工作中 固有 的依赖关系 ,是工作之间本身存在的, 无法改变的逻辑关系 ,也称为硬逻辑关系,工艺关系; (2)可自由处理的依 赖关系 ,是 人为组织确定的 ,即两项工作可先可后的组织关系,也称为软逻辑关系,组织关系; (3)外部依赖关系, 这种关系涉及 项目与非项目活动之间 的关系。逻辑关系的表达分为 平行、顺序和搭接 三种形式。 相邻两项活动同时 开始即为平行关系 , 相邻两项活动先后进行即为顺序关系 。如前一活动结束,后一活动马上开 始则为紧连顺序关系。 如后一活动在前一活动结束后隔一段时间才开始为间隔顺序关系,在顺序关系中,当一项活动只有在另一项活动完 成以后方能开始,并且中间不插入其
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