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2016年房地产产品绿皮书.pdf

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2016 房地产 品绿
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繁则惑,简则明。 这是一本能改变您的开发理念和产品观的专题报告, 一本能助推您的企业转变开发模式、实现业绩速增的绿书。 静心思读,必有收获…… 前言 产品,赢创未来 房地产企业的核心竞争力到底是什么? 在缺乏共识的房地产圈儿,这个问题可能难有统 一的答案。但有一点应该没有异议:企业是提供产品的组织,产品是企业赖以生存和发展的 根本,产品竞争力永远是企业的核心竞争力之一。 产品之于企业重要性的例子不胜枚举。放眼全球,成功者例如苹果,失败者例如诺基亚。 再俯瞰地产,成功者有仅靠一种成功的产品模式而成就千亿伟业的万达、碧桂园,失败者中 因产品定位错误而导致项目滞销、企业资金链断裂的例子更是比比皆是。 我们注意到,当前许多企业(包括行业标杆企业)的许多项目都销售不畅。随着房地产 市场转入供大于求的买方市场,随着巨量的潜在供 应持续入市,可以预见,今后的竞争必将 愈发激烈。或许在不久的将来,有三分之一的房子卖不出去是常态。在行业净利润率只有 10% 左右,且仍在持续走低的情况下,且不说三分之一,即使 10%也意味着零利润。所以多数企 业,基本面临着两种选择:或者坐等出局,或者谋求破局。 我们也注意到,在供大于求的市场迫使下,房地产市场竞争已逐渐回归到产品竞争。提 高产品竞争力,越来越成为房地产企业的广泛共识。 但令人遗憾的是,有些企业仍未真正认识到产品的重要性和提高产品竞争力的紧迫性, 仍然无视企业存在的产品问题。企业如人,可以自信,但绝 不能自满,无视问题才是最大的 问题。 其实企业应该意识到,未来市场无论如何变化,有三点是确定无疑的。一是,市场再也 回不到过去什么项目都好卖,都能躺着赚钱的年代了。二是,只要产品能把别人甩出三条街, 就不愁卖;只要不愁卖,企业就一定能快速发展。三是,企业虽然不能左右市场变化,但肯 定能左右自己的产品! 基于“与你共同发展”的企业使命,基于 17 年房企战略及管理咨询和 8 年房地产产品 线咨询的丰富经验,兰德咨询在一年一度、已编发了五年五版的基础上,又全新编制了《房 地产产品线绿皮书( 2016)》。新版绿皮书深入剖析了产品的 重要性,全面总结了房地产产品 的历史演进和未来趋势,精选呈现了产品创新和产品线开发的典型案例,系统阐释了房地产 产品线理论、方法论、应用模型,以及企业推行产品系列化、标准化的路线图,并提出了具 体的产品解决方案。绿皮书分为层高、开间、进深三部分,分别喻示高度、广度和深度,是 目前业界唯一一本专注于房地产产品线的专题研究报告,对房地产企业转变开发模式和推行 产品线开发极具指导意义。 更为重要的是,绿皮书或将改变你的开发理念,启迪你的产品思维。 请仔细阅读吧,相信你必有收获。 兰德咨询 ・ 产品线事业部 目录 壹 · 层高 产品,到底意味着什么? 随着市场竞争愈发激烈,特别是市场转入供过于求的买方市场后,产品如何决定了销售好坏 —— 正所谓“产 品守正,营销出奇”。事实上,产品已成为除资金外影响企业业绩的第一要素。确定无疑的一点是,无论市 场如何变化,好房子永远不愁卖。 【延伸阅读 1.1】名家谈产品 在房地产白银时代,产品变得尤为重要,我们来看一下,房企大佬们对产品又怎样的认识和理解呢? 企业,你靠什么竞争? 即使稍加留意也会发现,房地产产品的升级换代速度实在是太快了。但令人担心的是,许多房企还在用过 去几年的做法来做未来几年的产品,这怎能有竞争致胜的把握?你要做的,就是首先要洞悉房地产产品的 历史演进,并前瞻未来趋势„ 【延伸阅读 1.2】房企存在的产品问题 企业,即使你是标杆企业,可以自信,但不能自满。无视问题才是最可怕的问题!调查显示, 90%的房企都 存在这 30 个问题,只是严重程度不同而已。哪 30 个问题呢? 衡量产品竞争力高低的标准是什么? 量体温有体温计,称体重有体重计,那么测评房地产产品力的标准是什么?分析认为,企业应对产品有六 个追求:安、多、快、省、高、名。另外还要尽量做到新、灵、守、巧 ( 心灵手巧 )。想知道都是什么 意思,那就细读吧 。 贰 · 开间 提高产品竞争力的出发点:理念为先 产品观是企业的核心价值观。但遗憾的是,很多企业有经营观、人才观,却没有明确的产品观。树立正确 的产品观是提高产品竞争力的出发点,否则早晚会受到市场的惩罚、客户的抛弃和同行的鄙视。 提高产品竞争力的两条途径:产品创新 +产品线开发 提高产品竞争力无非有两个途径:一是产品创新,二是产品线开发。创新是必须的,但要谨防创新造成创 伤。只有把创新产品适时转化为标杆产品和标准化产品,才能充分释放创新价值,实现规模效益。 【延伸阅读 2.1】 2011—2015 年房地产十佳创新产品 /产品线 本文客观评选出了近五年房地产的十佳创新产品 /产品线,不仅领先市场同类产品,也为企业提高了产品竞 争力。 【延伸阅读 2.2】产品线、产品系列等词条释义 产品线和产品系列到底有什么区别呢?万达广场是万达的一条产品线,还是一个产品系列?万科的万科城 呢,华润的橡树湾呢? 推 行产品线开发的战略意义:快速周转 + 业绩速增 推行产品线开发不仅能更快(快周转)、更省(省成本),还能更高(高收益)、更强(做大做强)。事实证 明,也是提高产品竞争力和实现业绩速增的最有效途径。 【延伸阅读 2.3】为什么要高周转,为什么还要继续高周转? 目前有种声音认为,在供过于求的市场下,如果继续高周转模式,可能意味着高库存和高风险。但其实高 周转是在资金有限、资金成本高等条件下的必然选择,而且在利润率、杠杆率持续走低的情况下,只能通 过提高周转率来提高收益率,所以还要继续高周转,只不过要尽快升级到高周转 2.0 模式„ 【延伸阅读 2.4】对产品标准化的认识误区 迄今仍有人认为产品标准化排斥创新,与差异化竞争相悖。其实,是否推行产品标准化,与企业规模大小 和项目数量多少没多大关系,不是条件具备与否,关键是思维问题,认识问题,行动问题。 【延伸阅读 2.5】房地产企业 产品线开发情况 很多房地产企业都已形成了各自的产品线,在不同城市进行着连锁复制、开发。兰德咨询根据产品线数量、 行业知 名度以及影响力等综合因素,客观的评选出十大标杆房企产品 Top10、住宅地产产品线 Top50、商业 地产产品线 Top10、文旅地产产品线 Top10 和产业地产产品线 Top10。 标杆房企产品线开发的主要方式和实效对比 当是否要推行系列化、标准化的产品线开发已不再是个问题的时候,那么随后的关键问题就是,企业该如 何做到系列化、标准化,截弯取直的最佳方式是什么„ 叁 · 进深 兰德咨询及产品线咨询业务简介 相信你对兰德咨询早有耳闻,或者你的企业与兰德已有合作。已存续 17 年的兰德必有独到之处和过硬 的咨询产品。那就全面认识一下与众不同的兰德吧„ 产品线理论、方法论和应用模型 本节全面介绍了产品线的 spps 理论, 8x 差异化分析法,三项基本原则,四化和四个“三位一体”应用模 型,以及如何聚焦一个目标:快速提升产品竞争力 —— 汇总就是“ 8341 方法论”,相当于就是保卫顺利、 高效推行产品线开发的近卫军。 房企一体化产品解决方案 无论任何事情,头痛医头、脚痛医脚是不可能解决根本问题的。要标本兼治,必须采取一体化解决方案, 具体包括产品战略及产品线规划、产品模式及产品系列策划、产品标准化和产品管理等四项基本工作。 【附图:房企产品解决方案路线图】这是一张精心绘制的路线图,也是一张有严 密逻辑关系的内涵图,更是一张会使您过目不忘、爱不释手的产品力提升全景图! 【延伸阅读 3.1】兰德的产品线咨询经验和优势 公开资讯显示,兰德咨询自 2008年以来已先后为 50多家房地产企业提供了专业服务,市场占有率超过 75%, 兰德具有其他机构难以比拟的鲜明特 点和专业优势„„ 实施效果 一切为了落地,一切为了效果!只要企业认真执行咨询成果,基本都能达到预期效果,甚至超过既定目标。 产品到底意味着什么? 对房地产企业来说,产品到底意味着什么? 在本绿皮书的“前言”《产品,赢创未来》中我们曾说,产品是企业赖以生存和发展的根本,产品竞争力 是企业的核心竞争力之一。相信绝大多数人会认同这句话,但我们也知道,对那些政商派、资本派、营销 派等来说,他们可能认为这只是产品派的宣言 —— 虽然认同,但仍缺乏深刻认识 —— 这可能会使一些企业 错失未来的十年。 为此,下面我们分别从项目、企业和行业三个方面来全面剖析产品的重要性,让那些至今仍轻视产品 的人看看产品到底意味着什么。 (一)产品守正,营销出奇 身处地产一线的人会发现,如今任何一个项目 —— 无论是项目在一线城市,还是二三线、四五线城市 —— 周边总有或多或少的项目在竞争,客户也会在几个项目之间往返几回,反复比较。而仅在几年前,无 论项目好坏,只要没有明显的硬伤,几乎都不愁卖,项目之间也都能和谐共处,极少有现在诋毁对方、截 客的现象。 究其原因,并非是竞争对手道德沦丧,确实是竞争使然。 不得不承认,如今的市场竞争太激烈了。结果是,有的项目卖得快,有的项目卖得慢;有的项目不但 价格高,还卖得快,而有的项目,即使对手清盘了,销售依然不见起色。 为了研究分析项目的市场竞争力,兰德咨询建立有涵盖 20 多个城市、 50 多组竞品项目的 N +数据库。 我们不求数据库有多庞大,而是从项目拿地之日起就全程跟踪并对比各组竞品项目的开发销售情况。对于 委托我们做项目后评估的项目,我们还会跟踪其成本利润情况和产品变化等。兹举两组竞品实例。 A 组是海南的三个旅游度假地产项目(见图表 1.1)。三个项目位置相邻、定位相 同、产品相似,主要 区别是拿地时间和建筑风格不同。其中, Aa 项目拿地已 8 年,目前销售去化率接近 35%,虽已实现股东 资本金回正,但因去化慢,每年的销售额和利润贡献占比都很低。 Ab 项目拿地 7 年,目前去化率已逾 75%, 预估毛利率超过 50%。 Ac 项目拿地 4 年,目前去化率超过 60%,并已实现现金流平衡,预估毛利率 40% 左 右。对比三个项目的开发销售和成本利润情况后发现,虽然 Aa 项目拿地成本最低,但 IRR 和 ROIC(股东 资本金收益率)最低,而拿地成本最高的 Ac 项目, IRR 和 ROIC 却最高。究其原因, 主要是 Ac 项目去化 速度快。进一步分析 Ac 项目去化速度快的原因发现,主要是 Ac 项目以 100 ㎡ 左右、现代风格的微墅产品 为主 —— 这种产品很好地满足了主流度假客群的需求。 B 组是北京的两个高度相似的项目(见图表 1.2):两个项目处在同一条路上,相距只有几百米;规模 相当,定位和产品也相似,均是板式小高层和精装平层的再改型住宅,而且又都出自两家标杆企业之手。 如此两个高度相似的项目,如今却是一家欢乐一家愁。 Ba 项目拿地时间是 2010 年 11 月,楼面地价 2 万 元 / ㎡ ; 2011 年 11 月首次开盘,售价 4.2-6 万元 / ㎡ ;总货值约 100 亿元,目前去化率约 50%。 Bb 项目 拿地时间是 2008 年 12 月,楼面地价 1.4 万元 / ㎡, 2011 年 6 月首次开盘,售价 4.5-8 万元 / ㎡ ;总货值 约 170 亿元,目前仅剩几套楼王,去化率接近 100%。凭借 Bb 项目的成功,开发商已快速崛起为全国一线 品牌房企。与之形成鲜明对照的是, Ba 项目至今还未实现现金流平衡,预估收益率也就是 Bb 项目的不到 一半。在持续跟踪这两个项目的过程中,我们也在思考,是什么原因导致了如此结果。通过全维度对标和 深入分析,并对两个项目 进行访谈和业内研讨后发现, Bb 项目虽然地价低,但因前期搁置了近两年,算 上资金成本后实际地价后其实两个项目已相差不多。最主要的原因是 Bb 项目不仅售价高,而且销售速度 快,根本原因是其产品是较为纯粹的改善型住宅,而 Ba 项目的户型无处不具有刚需型住宅的特征。很显 然,擅长刚需产品的 Ba 开发商将其刚需经验用到了改善型项目上,这恰是改善型客户总觉得不对劲、不 愿买的真正原因。 类似的对标组例还有很多,相信你的身边也有类似实例。 为了避免陷入产品主义的认识误区,我们将市场时机、地价、地段、开发效率、企业品牌、产品、营 销力等各种影响 IRR 和 ROIC 结果的因素全部罗列出来,然后再一一对标,最终我们发现:地价、产品和 效率是决定 IRR 和 ROIC 高低的三大因素。假设将地价视为“先天”因素,因为客户对产品的接受程度(产 品适销度)在很大程度上影响着销售去化速度,因此可以说,产品是决定开发和销售业绩的首要因素! 其实道理很简单,甚至不能称为道理,只能说是个常识:只要产品好,是满足客户需求和购买力的好 产品,肯定不愁卖,而且想卖快些就能卖快些, 想价格高些就价格高些。反之,如果产品有问题,想卖未 必能卖的出去,即使降价也未必能卖的出去,想要卖得快、卖得高几乎不可能,今后更不可能。 令人遗憾的是,有些人只看到了营销的重要性,而无视产品对营销的决定作用,舍得在营销上花费, 而不舍得在产品上投入,这实在是舍本逐末。 所谓“产品守正,营销出奇”,苹果手机的成功就是最好的证明,其实在每个城市、每个项目也都能得到 验证,只是有些人没有分析、不愿正视而已。如果有人还没有认识到产品的重要性,那么下面我们再从企 业层面做进一步剖析。 (二)产品,影响业绩的首要因素 房地产企业的业绩由一个个项目的业绩加出来的。但也没这么简单,就像各个项目的现金流加起来并 不等同于企业的现金流一样。事实上,企业业绩表现是各种因素综合作用的结果。 影响房地产企业业绩表现的因素(战略要素)有土地、资金、团队、品牌、文化、客户、供方、管控 等。一般认为,在各种因素中,产品最具波动性和先导性。我们不妨简单推论一下。 对房地产企业而言,品牌很重要,但产品品牌是企业品牌建设的基础,如果缺乏产品(项目)品牌及 业绩支撑,企业品牌建设则似无源之水,无本之木。企业文化、客户、供方等也类似。土地和资金是房地 产企业的两大核心资源,但两者其实可归一为资金。因为,只要有资金,就能拿地;只要有地,就能产出 货值;只要有货值,就能冲业绩,关键是地价和去化能力高低。拿地价格的高低,一方面取决于企业的市 场把控力及逆周期操作能力,但更取决于产品模式的知名度、竞争力和(对地方政府的)吸引力。千亿房 企中,万达和碧桂园的拿地价格较低,不能不说与万达和碧桂园的产品模式关系很大。去化能力高低也主 要取决于产品竞争力,正所谓“产品守正,营销出奇”。当然,团队(人力资源)永远是企业的核心资源。法 人治理、内部管理则是企业有责、有序、有效、高效运 行的基本保障。故而,资金、产品、管理、团队应 是房地产企业战略保障的四大要素。其中,产品又是资金转化为业绩的保障,产品竞争力也因此是房地 产 企业的核心竞争力之一。 正是因为产品之于房地产企业的重要性,所以使其成为除资金外影响企业业绩的第一因素(在项目层 面,产品也是抛开地价这一“先天”因素外的第一因素)。当然,在 FPMT 四要素中,资金是影响企业规模 的第一要素。事实上,企业可动用的资金是 10 亿,还是 100 亿、 500 亿,几乎决定了企业的规模。但资 金多少又取决于企业的规模,所以往往也是“天生”的。 如果不考虑 资金因素,影响企业业绩的因素主要有市场布局、产品定位、产品结构、股权开发程度、 运营效率、管理水平等。在《房地产企业经营管理蓝皮书》中,我们对影响房企业绩的八大因素有深入剖 析。感兴趣的,可登录兰德咨询官网下载或索取。限于篇幅,在此只说结果:在各种因素中,产品因素, 包括产品定位、产品结构、产品模式及开发模式等,是影响企业业绩的第一因素。下面,我们不妨举几组 实例予以佐证。 1. 公司产品定位和产品结构对业绩的影响非常之大 企业层面的产品定位是指企业选择什么样的产品来满足目标客户或目标市场的需求,是企业产品对目 标市 场的选择。产品结构是指各类产品在公司产品体系中的关系和占比。产品选择、产品定位及产品线规 划、产品结构等研究与确定属于公司产品战略范畴。 我国房地产市场具有较明显的“政策市”特征。受此影响,不同产品的销量在不同阶段会有此消彼长的波 动。例如“限购”政策实施后,刚需住宅销量增长很快,但“限购”放松后,改善型需求的增长又快于刚需。 大量事实证明,公司的产品定位和产品结构不同,对企业业绩的影响非常之大。例如,绿城、万科和 恒大均是全产品线覆盖的企业,但因为产品定位、产品结构不同,销售额增长就有较为明显的高低差异。 一 般说来,定位偏高端或高端产品占比较高的,过去几年的业绩增速较慢,反之则较快。当然也有特 例。业绩增速快慢,关键取决于公司的主“供”产品是否是市场上的主“需”产品。比如, 2014 年以来改善型 产品需求增速远高于刚需产品,使得改善型产品为主的一些企业就比较受益。因此,前瞻市场趋势,及时 调整产品定位和产品结构,及时推出满足市场需求的适销产品,是保证业绩快速增长的根本。 2. 开发模式对企业业绩的影响更大 房地产企业的开发模式基本上有两种划分方式,一是高周转开发模式与高溢价开发模式;二是标准化 开发模式与差异化开发模式。 研究发现,过去几年,选择高周转、标准化开发模式的企业,业绩增速普遍较快,而采取高溢价、差 异化开发模式的企业,业绩增速普遍较慢。例如,作为“中国标准化运营的精品地产领导者”的恒大地产,是 较为典型的高周转、标准化模式, 2007-2014 年销售额复合增长率高达 69.29%。总部同在广州的合生创展, 则是发展速度慢的典型企业。公开资讯显示,早在 2004 年合生创展就是业界第一家销售额超过 100 亿元 的 企业(当年万科是 91.6 亿元)。但其后的 10 年里,合生创展的销售额一直在百亿上下, 2014 年更是 滑落到 54 亿元, 2007-2014 年销售额复合增长率是 -7.14%。原因主要是,过于追求产品溢价,且产品标 准化程度不高,导致周转速度慢。 来源:企业财报 (其中, 2015 年数据来自中指院) 制图:兰德咨询 3. 产品溢价能力和成本控制能力对企业业绩的影响也非常大 在兰德咨询的语境中,房地产企业的业绩不仅包括销售额,还包括净利润、利润率等盈利性指标。 众所周知,中海地产是国内盈利能力最强的房企。深入研究发现,中海地产之所以净利润和利润率高, 一方面是成本控制能力较强,特别是土地成本和三项费用;另一方面是具有高超的产品溢价能力,特别是 定价和调价能力,能将产品创新及卖点直接转化为销售溢价。当然,这与中海地产的营销机制有关,在委 托代理机制下则相对比较难(见图表 1.5)。 如前所言,影响企业业绩的因素有很多,但如果深入研究各项因素的相关关系和影响程度会发现,产 品才是首要因素。这也进一步说明了产品才是企业生存和发展的根本。 来源:企业财报 制图:兰德咨询 (三)供 大于求市场下,产品是唯一确保企业持续快速发展的定海神针 确定无疑,现在的房地产市场已转入供大于求的买方市场。无论是全国商品房待售面积增长、投资额 与销售额之比,还是绝大多数城市的商品房存销比、批售比、去化周期,乃至企业层面的存货去化率、周 转率等 —— 几乎每项指标都显示,现在的房地产市场确实已从供不应求、供需失衡,快速转入到整体供大 于求的买方市场(见图表 1.6-1.7)。 来源:国家统计局 制图:兰德咨询 来源:企业财报 制图:兰德咨询 如果再考虑到过去多年来已出让但未开工和将要开工的,以及大量的已开发而暂未入市销售的潜在供 应,可以说,供大于求的局面其实才刚刚开始。 在供大于求的市场下,特别是在巨量潜在供应持续入市的情况下,可以预见,供过于求的局面必将会 越来越严重,今后的竞争也必将会更加激烈。或许今后的常态是,三分之一好卖,三分之一不好卖,三分 之一卖不出去! 可能有的企业还心存侥幸,认为现有库存总是能想办法卖掉。且不知,而且大量事实证明,在没有成 本优势和降价空间的情况下,随之大量新品持续入市,即使亏本卖也未必能卖得出去,最终极有可能转为 过时的、再也很难卖出去的长期积压品。 如果有 10%、 20% 的长期积压将会怎样? 众所周知,近年来房地产行业的平均利润率在持续走低。据兰德咨询统计,过去四年,上市房企的平 均毛利率和净利润率年均降幅约 2.5 和 1 个百分点,其中平均净利润率已几近 10%。在净利润率只有 10% 左右的情况下,在负债息率也是 10% 左右的情况下,如果项目交付后仍有 10% 的房子卖不出去,就意味 着要吃掉整个项目的利润;如果有百分之二三十的房子积压,就意味着还要吃掉其他项目的利润,甚至会 导致公司资金链断裂。 反之,如果产品是满足 市场需求的适销产品,其实不管别人卖得怎样,只要自己的房子不愁卖,就一 定能实现公司业绩的持续快速增长。 这是因为警醒地看到了这一点,所以很多企业已将企业的战略导向转向产品。于是我们看到,在供大 于求的买方市场来临之际,企业之间竞争的重点已从土地竞争、资金竞争,快速转向产品竞争。 从最初的关系导向、机会导向,到前几年的资金导向、规模速度导向,再到现在和今后的产品导向、 质量效益导向,每次转变都使得市场竞争格局发生重大调整,企业的行业排名也会发展重大变化。在供大 于求的市场下,无论是主动的,还是倒逼的,企业将发展导向尽 快调整为市场导向下的战略导向,战略导 向下的产品导向,是因势而为,更是发展必需。 再重复一遍。试想,如果没有产品这个红海中的“定海神针”,如果不能确保把房子都卖出去,不仅会依 然延续年年去库存、越去越多的恶性循环,且总有一天会因过高的负债和库存而使公司资金链断裂。试想, 假如公司的产品水平能将对手甩出三条街,项目肯定不愁卖,企业也一定能实现持续快速发展。 所以企业要做的就是,抓紧解决自身存在的产品问题,尽快提高企业的产品竞争力。 企业,你靠什么竞争? 即使稍加留意也会发现,房地产产品的升级换代速度实在是太快了。但令人担心的是,许多房企还在 用过去的思维和做法来策划未来几年的产品,这怎能有竞争致胜的把握? 试想,未来几年,你的项目可能面临着这样一种竞争态势:周围竞品项目环伺,既有急于清盘而低价 销售的老项目,也有标杆企业携成熟产品而高举高打的明星项目,更有大量持续入市、可能后来者居上的 新项目。届时,你靠什么竞争,是否有致胜的把握? 可能有的企业说,“我们资金雄厚,我们有政府支持,我们有狼性销售 ⋯⋯”。可你是否想过,其实现在就 该 认识到,与产品相比,其他都不过硬 —— 只有把房子卖掉,才是一切的根本,否则什么都是扯淡。 但令人担心的是,许多房企还没有认识到产品之于未来竞争的重要性,还没有意识到产品升级换代的 速度很快,还在用过去的思维和做法来策划未来几年的产品,这怎能有竞争致胜的把握? 在房地产未来发展趋势中,房企如何使自己的产品升级换代?如何使产品更具市场竞争力?如何跨越房地产产品的鸿沟? (一)产品进化论 —— 房地产产品的历史演进 房地产产品的历史演进史如果不用几卷本的鸿篇巨制是不足以表述的,而且我们所说的房地产只是特 指市场化的商 品房,否则这个演进史就成了人类建筑史。 从事房地产的人应思考这样一个基本问题:我们开发的产品为什么叫房子,而不是屋子?房子、屋子、 家、家庭这四者的区别是什么? 房子和屋子用英文写出来是一个单词,即 House,也就是住宅,但在不同的语境中两者是有一定区别 的。屋子通常是指人生于斯的“栖身之地”,是人存在于地球上的一种生活空间。人活在世上不能没有屋子, 不能日日夜夜餐风露宿于荒野。即便住进山洞、窝棚、茅屋,那也算是一种原始的居住建筑空间。而房子 就不同了。房子通常与“所”相关,比如经营场所、生活居所。单指居所时,房子则成为家庭和家的物质前提。 所以住房问题一 直是全世界所有城市面临的一个普遍性问题。家庭,即 Family,是至少有 两个人组成的基 本社会单元。如果说房子这个概念是属于市场经济学的范畴,那么,家庭 便是社会学的概念。 家,即 Home,是一个心理学概念。一个人活在世上,可以不建立家庭,但不能没有一 个“家”。家是一种主观感觉,是纯心理上的。所以,当你再次听到年轻人下班回租屋说成是“回家”时,就不 要感到怪怪的了。人人都希望有个 Home;如果对方没有 House,就不愿组成 Family,这种心理和社会需求 是房地产业的本源。 古埃及象形文字“城市”该词由在圆形内画个十 字组成。圆形代表城墙,十字代表街道。东西方 最早一批城市均不约而同地以十字街划分城区。 穿行于城市大街小巷,我们会时注意到不同时代的房屋相邻而立,对比之强烈总是令人唏嘘。但当今 世界的一大特征就是多元化并存。现今零星分布于热带丛林中的树屋和遍及世界都市的摩天大楼,你很难 说哪个更好。因此,用“时代”这个词去划分建筑物年代本身就是不恰当的。同样的道理,用简单的“阶段论” 阐述不同时期房地产产品的区别, 也是典型的线性思维。 不可否认的是,虽然我国房地 产业的市场化进程不过一二十年, 但产品形态却发生了巨大变化。 是什么引致了房地产产品发生 了如此巨大的变化? 如果请房地产企业回顾自己不同时期的产品,多数企业都 会对自己的早期项目表现出难以为情,又对 正在开发的项目表现出自豪之情。 首先是市场需求的变化。即使市场竞争不激烈,房地产企业也不会去开发毫无竞争优势的产品。再说, 任何产品都是有生命周期( product life cycle,简称 PLC)的。满足市场需求,适时推出有竞争力的适销产 品是任何一个企业都始终不渝的追求。以住宅为例。人们生活方式的变化促使开发商必须提供满足这种变 化的产品,甚至要创新产品去引领生活方式,使得住宅产品日新月异,不断升级换代。通俗的说,消费者 喜新厌旧的天性使得市场需求不断发生变化,这种变化又 促使新产品不断涌现,品质不断提高。 19 世纪末 -20 世纪初的房屋设计图 其次是企业所具有的作品观念和创新精神。虽然有些人总是习惯性地批评开发商只会赚钱,但其实多 数企业都具有追求完美的作品观念,无论这种观念是迫于市场竞争压力,还是源于成就感和责任感。几乎 所有房地产企业的会议室里,总能看到一些项目的方案效果图。你足以想象得到,为了一个更好的方案, 会有多少次激烈争论,为了一个户型,会有多少次优化调整。尽管这种低效的方式与产品线开发的高周转 模式不太相符,但你不能否认企业的作品观念和创新精神。 促使房地产产品不断进化的另一个重要因素是科技进步,以及越来越深入人心的绿色环保观念。绿色、 节能、智慧等科技产品的不断涌现就是必然结果。 房地产市场的发展史,表现在产品上,就是产品不断升级换代的历史。确定无疑的是,这一趋势还将 持续下去,特别是在供大于求的市场下,其速度甚至超乎想象。 中国住宅演变史 人类与住宅自古就有密不可分的关联 住宅的演变史反应着人们对居住需求的提高 原始穴居时代 【外形】天然洞穴、构木为巢、冬窟夏庐 【功能】遮风避雨、防止野兽侵袭 奴隶时代 【外形】树枝、石块搭建的茅屋、棚屋 【功能】虽然大部分为茅屋,但毕竟已经有 了所谓的“门”, 可以勉强称作“住宅” 古 代 【外形】封闭庭院、瓦片屋顶 【功能】这时候的房屋已经成型, 不仅是砖瓦结构建造,且具有采光、通风、排水设施, 侧面也反应出人们对住宅的需求开始增加 建国初期 【外形】瓦片构造型平房 【功能】绝大部分平房和院落中开始有了设计感的装饰 计划经济时代 【外形】筒子楼、状如筒子 【功能】楼房住宅模式的开启 市场经济时代 【外形】单元楼、类似西方的公寓 【功能】每户有了私人的厨房和厕所,这一时代高楼大厦开始拔地而起, 人均面积增加,居住环境大幅改善, 人们纷纷迫不及待由平房搬入高层楼房中 都是 House,但房子是经济学概念,而作为“栖身 之地”的屋子属于存在主义哲学范畴。在奢华的房 子外面,搭建一个茅屋,给人一种返璞归真的错 觉。 苏州深巷中的老屋临水而立,成为千百年来的建筑经典。与水景豪宅相比,你 很难说哪个更具时代感。其实,这家房子的主人就是一位地产商老板。闲暇时, 老板经常在这座老屋里构思建房子的事儿。 从厦门鼓浪屿的最高处“日光岩”放眼远眺,岛上的老房子与远处城区里鳞次栉 比的高楼大厦遥相呼应。过去十几年里,厦门的商品房家价上涨了近十倍,而 岛上的老房子价格上涨速度更快, 都已是文物级价格。 在北京昆玉河的“醉美一段”,岸边耸立着几幢 1980 年代的塔楼。那时的建筑形 态。无论是多层,还是高层;不管是塔楼还是板楼,都好像出自一个建筑师之 手。但那时的房子几乎填满了整个城区,现在的商品房就只能建到五环、六环 外了。 现在的商品房,无论是户型设计,还是景观园林,与几年前都不可同日而语。过去十几年来,房地产产品形态发生了翻天覆地的变化, 而且这种加速升级换代的趋势还会持续下去。如何在做好产品硬件的同时,去改善社区里冷漠的人际关系,是对开发商的一大挑战。 毫无疑问,今后的产品 将会越来越绿色、生态, 越来越智能、科技。或 许在不久的将来,绿色、 科技 等概念已不再是房 地产企业的产品特色, 而是基本要素。企业之 间竞争的,是谁的碳排 放更低,谁的房子更智 慧,谁的性价比根据竞 争力。产品精益化、细 分化、科技化将是未来 发展态势。 (二)房地产产品的未来趋势 谈及未来趋势,如果留意相关论述会发现,许多人把市场趋势、行业趋势、产品趋势、企业发展趋势 等相关但不相同的趋势混为一谈了。比如,互联网应属于行业趋势,轻资产化应属于企业发展趋势,绿色 生态应属于产品趋势。在兰德发布的《房地产企业经营管理蓝皮书》中,对各类趋势都有分类研判。在此, 主要就房地产产品的未来趋势做出判断。 早在 2013 版的《房地产产品线绿皮书》中我们曾预测, 2014-2015 年是“刚需改善逆转年”。事实证明, 我们的预测完全准确。其实根据并不复杂:在“限购”政策影响下,绝大多数房企转向刚需市场,导致刚需供 应量骤增,且远远超过需求增速,而改善型需求虽受到抑制,但需求量巨大,一旦“限购”政策放松或取消, 需求会集中释放。当然,做出这一预测还基于我们长期跟踪研究各细分市场的供需变化。 另外我们还曾预测,随着房价不断上涨,户型“精缩风”也将成为趋势。事实证明也是准确的,而且这一 趋势还将持续下去。 现在,我们再做出新的 预测: 1. 住宅市场。随着房企大量涌入一线城市,加之房价上涨,一线城市将在两三年内也出现供大于求的 局面,而大量三四线城市供大于求的局面将会持续相当长的时间 —— 未来五年,我国商品房整体库存量或 将超过年销售面积。受此影响,市场竞争会越来越激烈,产品升级换代的速度会进一步加快。 2. 商业地产市场。随着前几年新建物业持续入市,营业用房、写字楼市场的供需矛盾将会愈发明显, 空置率会进一步提高。但与住宅市场一样,满足市场新需求的新一代产品同样会大受欢迎 —— 不同产品、 不同项目的分化趋势将会比市场分化趋势还要明显。 另 外,基于对市场上高溢价、高周转项目的全面分析,我们判断,房地产产品的未来趋势将会愈发明 显地呈现出四大 特征:细 分化,科技化, 精细化 和标准化。 1. 细分化:多功能复合产品将大行其道 我们注意到,近年来专注于细分市场及细分产品,并具有一定产品竞争力和专业优势的企业,业绩增 速普遍较快,例如万达、碧桂园、华夏幸福、当代置业、朗诗地产等。近年来,兰德咨询还做过新中式别 墅、山居墅、物流地产、养老地产、养心地产、总部基地、金融型写字楼等细分产品的咨询,“甲方”业绩增 速也普遍较快。随着房地产市场竞争越来越激烈,可以预见,今后细分趋势将会越来越明显,这类企业也 必将获得持续发展。 2. 科技化:物联网时代很快到来 提到科技化,大都会想到智能、生态、节能、恒温、恒湿、恒氧等。我们在做“绿色地产战略专题研究 ” 时统计过,业内明确提出“绿色地产战略”的房企有二十多家。一般认为,绿色、生态、隔热、隔音等均属于 建筑科技范畴,所以科技化一词足以涵盖相关概念。 如果说生态、节能还是时下少数楼盘的卖点的话,那么在不久的将来,这些都可能成为“标配”,就像适 老化、智慧社区也将成为“标配”一样。 2014 年,兰德曾为某绿色地产公司做过不同售价下不同项目的成本 等级和部品配置标准。我们判断,如果这类企业能把相关技术升级为产品标准的话,今后可能不仅只是房 地产开发商,还有可能成为输出品牌和技术的全行业服务商。按现在日新月异的科技进步速度,或许在不 久的将来,融合智能手机、智能家居的物联网概念将会成为房地产产品新卖点。 物联网时代必将到来,现在是不是该有所准备? 3. 精细化:今后粗制滥造的产品不可能有市场 我们曾分析过十多家房企客户的库存明细,发现有超过 30% 的库存是地价高、房价高的低劣产品,还 有空置率很高、很难卖出去的商业、车位等。在房市供需结构已经发生逆转的情况下,随着新增供应持续 入市,我们预计许多企业的库存至少有三分之一,甚至近半,可能很难卖出去了。 精细化,是供需逆转、优胜劣汰的必然结果。所谓精细化,包括性能精细化、设计精细化、工艺精细 化等。所谓精品,可以理解为精细化产品的简称。 强大的收纳系统、给宠物的空间等,都算是功能、性能,如何做到人无我有、人有我精,房企及其产 品设计系统人员一定要好好研究一番。提醒注意的是,一定要重新定义产品定位。重新定义产品定位是什 么意思?举个简单例子,原先 140平米的改善型户型,今后可能是 120平米,因为价格高了,而总价原则未 变。 2013 年下半年我们就判断,并在多篇文章和多个会议上反复强调, 2014 年是从刚需到改善的逆转 年, 也预测成真。基于对购房者需求和购买力的研究,我们判断,未来三五年内,新一代刚需、改善等产品, 都不是过去和现在意义上的产品概念,包括面积、功能、性能等,都会发生较大变化,因此需要重新定义 产品定位,并进行全新研究设计,比如重新定义会所,比如要将面积 120 平米、层高 3 米的房子看做 360 立 方米的立体空 间 ⋯⋯ 房企要树立从平面思维到立体思维的概念,强化产品对立体空间功能、性能的重新审视。 何为设计精细化、工艺精细化?再举个例子。在为某标杆企业做产品标准化咨询时,涉及坡屋顶标准。 在反复研究了美观、坡度、不同坡度的成本、施工工艺、工期增减、销售溢价等各种因素后,我们制定出 了效果、成本、溢价俱佳的产品标准,包括设计标准和工艺工法。研究制定新的产品标准需要通晓设计、 成本、工程等各专业知识,确实很费力,但一旦形成,就能把其它竞品项目甩出三条街,而且能用很长时 间,确实投入产出比非常高。 今后的房地产市场,有硬伤的产品、粗制滥造的产品再也不可能有市场了;今后的房地产市场,精细 化已不再是口号、目标,而是保证房子能卖出去的“敲门砖”。 4. 标准化:房企做大做强的必由之路 从发达国家房市发展历程来看,当市场集中度和部品生产装配水平达到较高程度时,以产品模块化、 标准化为基础的建筑工业化都会经历一个快速发展期。令人欣喜的是,虽然万科的住宅产业化之路走得比 较漫长、艰辛,但近年来也已取得明显成效。我们也注意到,万科与北京住总合作的产业化基地已经投产, 中集、远大等已开始产业化开发。随着部品部件制作质量、装配技术的不断提高,我们判断,今后产品标 准化程度也会不断提高,产业化的春天将会很快到来。 试想,标准化、产业化之路走通后,可实现拿地后 7 个月开盘,开工后 12 个月竣工,这意味着周转率 和 投资收益会成倍提高 —— 传统开发模式的房企还怎么竞争?如果认为产业化比较难,至少要先从简单易 行的产品模块化、标准化开始吧,而且要尽快。 除了细分化、科技化、精细化、标准化等“产品四化”趋势外,我们判断,今后云设计、复合化、产品与 服务一体化等也将是房地产产品的未来趋势。 以上关于房地产产品的历史演进分析和未来趋势判断,可视为一家之言。观点是交流的手段,不是谁 压制谁的工具。我们不渴求你完全认同,但相信你会认同下面的观点: —— 房地产产品升级换代的速度非常快。用过去的做法做未来的产品,无异于自取灭亡。只有前瞻未 来, 重新定义产品,适时推出适销产品,才能直面未来竞争,增大致胜的把握。 —— 市场永远不变的就是变化,关键是企业能不能跟上变化。如果不改变,可能就没机会改变了,因 为时间不允许,客户不允许,未来的市场更不允许。 —— 产品竞争力永远是企业的核心竞争力之一。你虽然不能改变政策,也不能改变市场,更不能改变 竞争对手,但你完全能改变产品,提高自己产品的竞争力,让产品傲视市场,独领风骚。 根据产品未来发展趋势, 企业要尽快寻求新的发展 空间,跨入蓝海领域,做 大做强。 【延伸阅读 1.2】 房企存在的产品问题 企业,即使你是标杆企业,可以自信,但不能自满。调查显示, 90% 的房企都存在下面这 30 个问题,只 是严重程度不同而已。 在对外宣传中,每家房企都宣称自己“提供优质的产品和服务”,都竭尽所能地宣传自己的产品(项目) 怎么怎么好。这无可厚非。宣传嘛,总是说好的一面,而尽量掩盖不好的一面。 无论承认与否,每家企业都有“不好的一面”。比如,举凡全国几万家房地产公司,谁家敢说自己的项目 没有缺陷,房子没有漏过雨?都有,只是严重程度不同罢了。 如果哪家企业硬说自己没问题,只能说“没有问题就是最大的问题”! 自从 2008 年兰德咨询开始为房企提供“产品解决方案”以来,先后为 50 多家房企提供过咨询服务。结 合我们在调研和咨询过程中发现的产品问题,归纳起来,大致有以下四个方面、 30 个具体问题。 (一)战略层面存在的问题 1. 公司总体战略中没有明确具体的产品战略,甚至根本就没有总体战略和产品战略 战略是指引公司未来发展的指南针,没有战略岂不是太随机、太任性?虽然战略不是万能的,但有战 略总比没有好,早制定总比晚制定好。 2. 产品战略规划不是太明确,或者有待调整 具体地说,就是公司遵循什么产品理念,以什么产品为主(主流产品),以什么为辅,产品模式及开 发模式是什么,产品竞争力何在,产品目标是什么,等等,这些问题不是太清晰,或者没有跟上市场的变 化而及时调整。 3. 没有明确的产品定位,不清楚自己今后做什么产品 许多企业不清楚产品的未来趋势,不清楚未来几年什么产品比较畅销,自己的优势是什么,适合做哪 些产品。因为不清楚,所以经常机会拿地;也因为不清楚,所以产品差异化很大,总是在做自己不熟悉的 产品、总是“踩着钢丝”卖房 —— 不清楚自己今后做什么产品,怎能掌控自己的未来? 4. 产品结构不合理 所谓产品结构,就是公司今后做多少住宅,做多少商业,住宅中不同品质产品(高端、改善、刚需等) 的占比各是多少,商业中持有、销售的占比又各是多少,以及大盘占多少,高溢价产品占多少,高周转的 快盘占多少,等等。不同企业的发展模式不同,资金状况也不同 —— 比如凯德和万达 —— 所以产品结构也 不同。如果产品结构不清晰,拿地通常是盲目的;如果产品结构不合理,现金流肯定不是最优的。 5. 产品不聚焦,缺乏产品线规划 万科、保利等能做到“全产品系”覆盖,但第二、第三梯队,特别是中小房企,想做到“全产品系”很难。 所 以,与其什么都做,什么都不精,还不如聚焦几条产品线。但遗憾的是,许多企业都缺乏产品线规划, 不清楚自己到底做几条产品线,要形成几个产品系列。 6. 产品缺乏核心竞争力 按说,公司总得有一两条有核心竞争力的明星产品线 —— 比如万达广场之于万达,(超高层的)绿地 中心之于绿地。而且,公司还要尽可能地形成一定的产品特色 —— 比如龙湖的景观,或者具有差异化的产 品 —— 比如泰禾集团有“院子”,当代置业有“节能”。面对竞争愈发激烈的市场,产品没有核心竞争力怎能行? 没有金刚钻,怎能揽瓷器活? 7. 不知道竞争力的“抓手”何在 没有 哪家企业不想提高自己的产品竞争力。但提高产品力不能光说不练,而是要基于市场和客户分析, 明确在哪几个方面来提高,以及具体怎么做。 8. 把修改方案或优化户型当成创新,使创新造成创伤 按说,独创立新才是创新 —— 比如万达城、绿地中心,但有些企业把反复修改方案、调整户型也当成 创新,改来改去,致使效率很低。真想创新,还是放在平时吧,不要在项目等着报批、等着开工时再临时 创新了,因为真的很耗费时间。另外,没有经过市场检验的创新一定要谨慎,因为创新造成创伤的例子不 胜枚举。所以,要“加强产品创新”,一定要制定出创新的具体方向 、策略、措施和计划,不要仅停留在口头 上。 9. 不能及时将创新产品转化为标准化产品 苹果手机是创新产品,但也是大规模生产的标准化产品。房地产产品亦如此。如果公司有经市场检验 成功的创新产品,就要尽快转化为标准化产品。只创新而不转化,那是纯研究机构所为;只做到产品系列 化,而不做到产品标准化,也不可能实现快(速度快)和省(节省成本)。 10. 产品战略缺乏落地保障和实施路线图、时间表 如果战略没有形成“战略 - 策略 - 措施 - 计划”链,就很难保证战略落地;如果缺乏 “组织 + 人员 + 制度” 保障,战略也不可能有什么落地效果。 (二)产品定位方面存在的问题 11. 缺乏对产品定位致命性的深刻认识,导致库存高企,滞销严重 项目启动后,有些企业往往用两三年前的思维和做法做产品定位。且不说用两三年前的思维和做法, 即使用你现在的思维认识,做两三年后销售的产品,时间间隔也足有半代产品周期 —— 如是,能有突破围 堵、脱颖而出的必胜把握吗?如果这句话还不能让你警醒,那就看看目前市场上一些项目的销售境地吧 — — 因为定位问题,滞销的项目比比皆是! 12. 定位方法不得当 时至今日,很多企业的项目定位依然是传统形式和方法,比如市调、“土地 - 客户 - 产品”对应关系分析、 成本测算等。其实,在供过于求的市场中,项目定位应更加精细、精准,要前瞻未来趋势,立足差异化竞 争,高度重视不同产品的配比关系,包括配套商业的业态和面积占比,地下空间的规划和面积占比,以及 不同面积段、不同户型的占比等。仅以户型配比为例,假如比例不恰当,就可能导致部分户型滞销,而部 分户型一抢而光。总之,是时候改变了。 13. 定位时间太长,方案翻来覆去 说不重视项目定位显然是罔顾事实。但问题是,许多公司在项目定位阶段所花费的时间太长了:从拿 地到方案确定,短者三个月,长则半年左右 —— 效率太低!切记,按 12% 资金成本计算,每延迟一个月所 增加的成本就相当于土地款的 1% !定位和方案时间太长是因为没有事先想明白做什么就拿地了,也就是 违背了做房地产的“四明白”原则:先看明白(格局和趋势),再想明白,然后再画明白(画图),最终才能 干明白。之所以没有想明白,是因为没有从产品线的高度做项目的产品定位。 14. 对产品线的定位策划不深入 一个公司今后要做几条产品线, 每条产品线的具体定位是什么,一定要清楚。如是,在做项目定位时, 就能较容易的知道项目适合置入哪条产品线,对应哪个产品系列。如是,项目定位策划时,重点做的只是 结合项目的实际情况做必要的差异化调整。我们了解到,有些公司虽有产品线的明确定位,但不是太深入, 比如缺乏对目标客户的清晰描述,缺乏对产品竞争力“抓手”的具体做法。所以,要做好产品定位,还是要先 做好产品线定位(哪怕你今后只做一条产品线),这是前提、基础。 15. 缺乏对现金流、利润率的统筹策划 即使有产品线定位策划,抑或项目定位策划,也大都侧重于产品定位策划, 而缺乏成本策划、利润策 划、现金流策划和税务筹划等。房地产从来都是“经济技术的合体”,而且是“经济先行”。但遗憾的是,无论 是企业自行,还是委托代理机构,定位策划几乎都成了产品定位和营销策划。结果是,即使项目开工了, 甚至到了中后期,也还不知道成本到底是多少,利润是多少,要缴多少税,最终的净利润和利润率是多少。 产品线定位策划应是“产品模式 + 运营模式 + 现金流模式”的统筹策划,而且既然是产品线定位策划,也不 是项目策划层面的“土地 - 客户 - 产品”三位一体策划,而是“土地 - 客户 - 产品 / 产品线 - 产品系列 - 项 目”的 五位一体策划。是不是挺复杂?是的,因为如果不复杂已不足以应对竞争愈发激烈的市场,如果不复杂已 不足以确保房子 100% 都卖出去,如果不复杂已不足以确保还能赚得 10% 的净利润。 (三)产品系列化、标准化方面存在的问题 16. 虽已实现的产品系列化,但仅是项目名称的统一 为了实现品牌聚焦,近年来,很多公司都在推行产品系列化。但我们注意到,有些企业只是在项目案 名上实现了统一,而实际上可能各个项目根本不是一类产品,也不应归属为同一个系列。 17. 对产品标准化认识存在误区 推行产品标准化的目的主要是为了快和省,最终目的是提高收益率,但至今仍有些公司、有些人对产 品标准化认识存在误区。比如,认为标准化排斥创新,是千篇一律、简单机械的复制,与产品差异化相悖 等。在《对产品标准化的认识误区》一文中,我们都有详细释疑。在此简单说的是,我们所说的标准化, 其实是立足于差异化的标准化:与其他企业相比,具有鲜明的差异化特色,但在公司内部的同一条产品线、 同一个产品系列中,则要尽量标准化。再次强调,是否标准化,不是能否问题,是认识问题,行动问题。 18. 已有的产品标准不全面、不系统 受一线房企推行 产品系列化、标准化后业绩快速增长的启示,近年来有越来越多的公司也开始建立产 品标准。但我们了解到,绝大多数公司所建成的产品标准都比较零散,而且主要是比较显性、容易建立的 户型标准、外立面标准等。其实,每个产品线 / 产品系列的标准都应包括设计标准和级配标准。其中,设 计标准又包括规划设计标准、建筑设计标准、景观设计标准、精装设计标准和示范区设计标准等五个标准, 级配标准又包括成本等级标准和部品配置标准 —— 从而构成了“ 5+2”的产品标准体系。既然是个体系,产品 标准必然又分不同层级。以设计标准为例,除了要遵循设计规范外, 内容应至少分为“通则 - 准则 - 标准图 - 模板”四级。要想形成结构合理、层级清晰、体系完善的产品标准体系,就需要进行“标准体系策划”。高质 量的标准体系不仅要做到结构合理、层级清晰、体系完善,还应明确“建立和完善标准库”的路线图和时间表。 19. 标准内容不完整 再以设计标准为例。有些公司的设计标准只是一些标准图,而没有文字条款式的准则。反之,有的企 业只有准则,而缺乏标准图。其实,无论什么产品元或模块,每项标准都应有文字条款式的准则,同时应 配上实景图或 / 和设计标准图。另外,标准图也不应是普通的“蓝图”, 而应是要素齐全、可复制应用的“白 图”。 20. 标准本身缺乏领先性 即使已建成的一些标准,也基本上是简单的固化,而缺乏前瞻性、领先性和竞争力。设想,如果陈旧 的标准运用到未来的市场竞争中,结果是不是很可怕? 21. 推行效果差 只有标准内容比较完整,具有一定的领先性,才具有可推行的基础。否则,很难保证落实实施和实施 见效。但在实践中我们发现,即使标准比较完善,有的一线公司也不太愿意执行。究其原因,主要是一线 公司缺乏对推行产品标准化必要性的深刻理解。所以我们认为,在建立产品标准体系的前后,统一思想是 非常必要的。另 外,在标准体系建设过程中,让一线公司积极参与进来,也是非常必要的。 22. 推行标准太过强制和机械 应该认识到,随着市场竞争愈发激烈,无论是产品线定位,还是推行产品标准化,都要紧密结合项目 的实际情况。这也是我们认为产品标准化率不宜太高的主要原因。但无论标准化率多高,标准一旦在公司 层面决定要推行,从本部到一线公司都应执行。所谓标准,就是“以不变之经,达万变之易”。 23. 不能及时对产品标准进行优化完善 标准及标准库的建立都是一个持续优化完善的长期过程。但我们发现,有些企业在项目开发实践中, 不太注重对标准进行 持续完善。长此以往,标准必然会越来越陈旧,最终被尘封而无人问津。据悉,美国 的帕尔迪、日本的三井不动产等,产品标准体系建设已几十年了,至今仍在不断完善。切记,要想“以不变 之经,达万变之易”,一定要对标准进持续优化完善,正所谓“不忘初心,方得始终”。 (四)产品及设计管理方面存在的问题 24. 缺乏全面系统、适宜有效的产品管理体系 在很多公司,无论是产品战略及产品线、产品系列规划,还是产品标准体系,之所以缺乏动态调整和 持续优化完善,主要是因为缺乏对构建公司产品管理体系的统筹规划,因此经常是顾此失彼,松紧无度。 如此,管理水平也就很难螺旋式提升(基本上是原地转圈)。全面系统的产品管理体系应包括但不限于公 司产品研发与设计系统的组织及人员管理、制度流程管理、成果管理、绩效管理、产品管理信息化平台( PMP) 建设等。 25. 研发设计系统的组织结构设计不合理,人员的专业能力有待提高 房地产公司的组织系统其实由财务、营销、研发设计、运营管理等子系统组成的有机体,而且每个子 系统,组织结构一定要合理、与时俱进才行。比如产品研发设计系统 ,很多公司都存在纵向层级太多(不 太扁平化)、授权不明,横向的工作接口关系不清晰,人员较多但专业人员匮乏,效率低下等问题。 26. 制度流程不完善 在很多公司,“设计管理”制度流程主要是基于项目开发价值链的制度流程,缺乏产品研发管理、成果管 理、标准库管理等制度流程。制度流程是各项工作有效高效开展的基本保证。这意味着,如果部分制度流 程缺失,也就很难保证相关工作有效高效开展。因此,对产品研发与设计管理的制度流程体系进行重新策 划并补充完善还是很有必要的。 27. 设计质量和效率较低,变更较多 正是因为组织结构设计不 合理、制度流程不完善,加之人员的专业能力有待提高,致使很多项目的设 计质量不高,速度较慢,而且后期设计变更较多,既增加了时间成本,有加大了开发成本的不可控性。 28. 产品后评估的深度不够 至今还不做项目后评估的企业已不多了,但我们发现,有些做项目后评估的公司,在其中的“产品后评 估”方面,也不全面,而且深度不够。我们真的不明白,一个项目,几年下来,需要铭记的教训、值得总结 的经验应有很多,为什么就不认真总结一下呢?! 29. 成果存放散乱,容易流失 无论是产品战略及产品线、产品系列规划,还是产品标准体系成果,以 及图纸、产品后评估报告等, 我们发现,很多公司的这些本应分类归档、妥善保管的成果都散落得到处都是。我们认为并建议,房地产 公司建立产品信息化管理平台( PMP)还是必要的,既有利于成果管理,也便于保持对标准成果、制度流 程的动态优化,更可生成部品配置报告、成本测算报告、产品后评估报告等输出成果,因而可提高研发与 设计绩效。 30. 陷于具体事务中而缺乏统筹规划和管理 很多公司领导及分管领导,还有产品总监、设计总监们,日常大多数时间陷入了一个又一个会议、一 个又一个具体事务中,而缺乏对公司产品战略、产品线及项目定位、产品 标准化、产品管理体系等的统筹 规划和管理,因此看上去总是很忙,但产品水平、管理水平却未见螺旋式提升。更令人遗憾的是,现实中 很多公司的领导及分管领导、产品总监、设计总监们好像已习惯于参加一个个会议和处理一个个具体事务, 而无视以上问题的存在。恰恰是,看不出问题或者发现问题而无视问题的存在才是最大的问题。但提醒企 业的是,市场确实已经改变了,此前的一些做法真的需要改变了,不要再轻视产品的重要性了。在供过于 求、竞争愈发激烈的市场中,只有过硬的产品才能保证:别人卖不出去,你能卖得出去;别人卖得慢,你 卖得快;别人卖的价格低 ,你卖的价格高。你不能改变市场政策,难道还不能改变自己的产品吗? 衡量产品竞争力高低的标准是什么? 量体温有体温计,称体重有体重计,测评房地产产品力的标准是什么?我们试着提出标准。更重要的是, 企业要知道对产品要有六个追求 ⋯⋯ 有没有衡量房地产产品力高低的标尺,或者测评标准?理论上,只要建立测评模型,设定出几项测评 指标,并赋予权重值,就能得出产品力的量值。 根据房地产产品和房地产企业的特点,我们认为,测评产品力高低的指标应有四项。第一项指标是市 场占有率,或企业的市场份额,这是测评产品力高低的首要指标。道理很简单,如果产品竞争力强,市场 占有率肯定高。或许有人说,这不适用于小众产品,或者对小企业不公平。可是,假如企业就几个竞争力 挺强的项目,而没有经受更多的市场检验,就很难说产品力有多高。为了避免单一指标的弊端,我们因此 还设定其他指标。第二项指标是销售毛利率,主要反映产品溢价力。设想,如果产品力高,溢价力也必然 高;只要溢价力高,毛利率也会相应地高。第三项指标是销售去 化率,主要反映产品的适销程度。设想, 如果产品力高,比较适销,销售去化速度也会相应地更快。第四项指标是产品标准化水平,主要反映产品 成熟度和快速复制能力。无论是苹果手机,还是万达广场、恒大绿洲,都充分证明了这一点。当然还有其 他反映产品力的指标,但为了使测评更简单些,我们只选定了这四项指标。 在确定了测评指标后,兰德咨询又进一步对各项指标进行了赋值,包括权重值和插值赋分。然后经过 反复推演和实测,最终研究出了测评产品力的量化模型。感兴趣的,可下载地产测评 APP 进行“产品力测 试”(见图表 1.8)。 在《产品,到 底意味着什么》文中,我们主要说到提高产品力的目的是为了把房子卖出去,同时还要 尽可能地追求销售溢价,以提高利润率。如果全面总结的话,其实企业对产品应有六个追求。 第一追求就是首先要确保把房子租售出去,也就是要确保投资安全,能收回投资。其次,在确保投资 安全的前提下,还要尽可能地追求销售溢价,以提高利润率。所以,“高”也是个追求。如果只追求单个项目 的高溢价、高利润,而不追求规模效益,企业不可能做大做强,所以还要尽可能地做大规模,也就是要追 求“多”。要想做大做强,还要追求“快”,即快速开发、快速销售,目的是实现快速 周转。同时,要想 实现高溢价、高利润,肯定要严控产品成本,也就是要做到“省”。在追求以上几点的同时,企业还要尽 可能有高知名度的产品,以成为知名品牌企业。所以,总结下来,房地产企业对产品应有 6 个追求,可简 化为六个字:安、多、快、省、高、名(见图表 1.9)。 就单个项目和单一产品线而言,我们认为房地产企业应尽可能做到四点。首先是要适当创新,力争产 品适度领先。其次,在追求创新的同时,还要做尽可能安全的产品,在投资收益测算时也要适度保守一些。 第三,要在“巧”字上做文章,尽可能做到产品巧,成本巧。第四,产品要灵验 ,能经得起市场检验。这四点 可简化为四个字:新、守、巧、灵。为了方便记忆,可概括为”新灵守巧” ( 心灵手巧 )。 无论如何总结概括,目的都是要企业明确产品目标,不断提高产品竞争力。 图表 1.10 项目或产品线要做到以下四方面: 提高产品竞争力的出发点:理念为先 理者,物之固然,事之所以然也。产品观是企业的核心价值观。但遗憾的是,很多企业有经营观、人才观, 却没有明确的产品观。树立正确的产品观是提高产品竞争力的出发点,否则早晚会受到市场的惩罚、客户 的抛弃和同行的鄙视。 不忘初心,方得始终。在认识到了产品的重要性,以及提升产品竞争力的必要性和紧迫性之后,树立 正确的产品观是提高产品竞争力的出发点。 产品观的重要性无需多言,事实充分证明,大凡产品观不端正的企业,早晚会受到市场的惩罚、客户 的抛弃和同行的鄙视。 那么,房企应树立什么产品观呢?不同企业的产品观肯定不同,也不能奢望各个企业的产品观趋同。 但不管是什么,都应有端正的产品观。 首先,房地产的特殊属性决定了房地产产品不同于一般消费品,更不同于软件、 APP 等产品,而是承 载人们生活、生产、办公等的物理空间。事实上,无论项目大小, 无论城市大小,每个房地产项目都是城 市版图、城市面貌的一部分。你呈现给城市的是一道风景,还是过些年后自己都有不忍看的一片劣质建筑, 不仅体现为你是否对城市负责,还决定了你能否得到政府支持和市民认同。因此,即使从自我利益出发, 开发商也应尊重城市。同时也应意识到, 每块土地都是神圣的,因此要抱持敬畏土地之心。当然了,开发商还要发自内心地善待给公司贡献业 绩的每个客户。企业应切记,你对待客户的态度,从你的一言一行,甚至一个眼神中都能读出来。由此我 们认为,端正的产品观应首先具有使命感和责任感。这种使命感和责任感可汇总为 12 个字:尊重城市,敬 畏土地,善待客户。 其次,企业到底将呈现给城市和客户的房子视为何物,也是产品观的具体表现。大致说来有三种。 第一种是“商品观”。在许多企业看来,商品房就是批量生产销售的商品,只要把房子卖出去了,项目就 算成功了。因此我们看到,许多企业把产品做得表面很光鲜,但产品质量、耐久性和后期服务却难以令人 恭维,甚至有些企业为了追求高利润不惜抬高房价,而透支客户的未来升值空间。不能说这种重商主义做 派有什么过错,但确实过于以自我利益为中心。 与重商主义的“商品观”相对应的是艺术情怀主导的“艺术观”和“作 品观”。前者多希望把房子做成奇奇怪 怪的艺术品,后者则过于追求产品的完美,而轻视成本和利润。这两类企业在业内不多,尽管褒贬不一, 但其项目却总是被人津津乐道,但也因为过于偏执而影响企业发展。 相比而言,最值得称道的是“产品观”较强的企业。这类企业追求作品和商品的平衡,既有较强的作品意 识,希望其产品具有较高的投资和使用价值,也不忘企业本义,希望产品价值和利润最大化。在业内,这 类的企业也为数不少,例如金茂、龙湖等。 兰德咨询认为,恰当的产品观应是这样的:企业首先要具有较强的作品意识和“尊重城市、敬畏土地、 善待客户”的使命感、责任感;要力争不断推出有竞争力的创新产品;当创新产品被验证成功且具有一定的 普适性,就应将这类创新产品视作标杆产品进行复制开发,最终转化为成熟产品和标准化产品。如此,既 能保证产品领先,又能在短时间内实现产品聚焦和品牌聚焦,有利于企业做大做强。 另外,如果在进一步延展的话,企业的产品定位及产品选择、开发策略及开发模式等也都是产品观的 具体体现。例如,企业是坚持自我为主,坚定地做自己最擅长的细分产品,还是根 据市场变化而紧跟主流 产品;是追求产品高周转,还是高溢价;是追求产品差异化,还是标准化,都要深入解析并予以明确。 与人的“三观”一样,企业的产品观虽不是万能的,但也不能是虚无的。但遗憾的是,我们发现很多企业 有经营观、人才观,却没有明确的产品观。 理者,物之固然,事之所以然也。明确企业的产品观,端正产品理念,既是构建企业价值观,也是提 高产品竞争力的出发点。 提高产品竞争力的两个途径:创新 + 产品线开发 提高产品竞争力无非有两个途径:一是产品创新,二是产品线开发。创新是必须的,但要谨防创新造成创 伤。只有把创新产品适时转地化为标杆产品和标准化产品,才能充分释放创新价值,实现规模效益。 既然产品是决定企业生存和发展的根本,既然房地产企业的发展导向应是战略导向下的产品导向,既 然产品竞争力是房地产企业的核心竞争力,那么该如何提高产品竞争力呢? 简单来说,提高产品竞争力无非有两个途径:一是产品创新,二是产品线开发。 (一)产品创新 如前所言,这些年来,房地产产品的更新换代速度很快,创新产品层出不穷。可以说,产品 创新已成 为房企提高产品竞争力的高度共识。而且事实证明,创新也是提高产品溢价的有效途径。 万达城,全称万达文化旅游城,是万达的新一代产品,定位为特大型文化旅游商业综合项目。据王健林介绍,万达城是万达集团在多年 经营商业、文化、旅游产业的基础上,经过四年研究,全新推出的大型项目,规划有文化、旅游、商业、酒店四大内容,实现单一商业 购物中心
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