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201307万科良渚文化村从三无青年到三好社区商业终稿.pdf

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201307 万科良渚 文化 三无 青年 三好 社区 商业
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从“三无”青年 到“三好”社区商业 ——杭州良渚文化村新街坊开街 配套向商业转型记 杭州万科 商业与配套管理部 2013年7月1 过去:杭州公司良渚文化村的配套在集团开创先河,村民食堂、 玉鸟菜场、公望会会所、塞拉味咖啡……2 配套发力——良渚食街,从餐饮入手,大胆尝试自营模式,大幅 提升客户满意度和入住率3 配套建设的“开门七件事”,小区配套不断丰富,形成生活体系 和一系列品牌4 配套逐步“市场化”、“集约化”,团队职能从单纯配套建设经 营转型配套和商业的管理,商业体系初显雏形 •经营好的商家增加其经营 内容,让专业的人做专业 的事,如川味泡菜馆承接 吃的故事 •“村民开店” 计划,由业 主参与配套的承包经营, 业主有老板意识,对盈利 预期更长久,品质服务稳 定 •自营配套无法盈利或者使 用率低的停止营业,如: 小区健身会所,由集中健 身会所公望会代替、业主 班车停运由快速公交替代 •招商商家不符合市场或者 不满足品质服务要求的关 闭,如:帝宝星西餐厅、 象王洗衣 关 -更新 停 -止损 并 -扩展 转 -承包 •商业活动企划执行 •广告文宣营销对接 •市场调研商业规划 •精神文明及活动 •春漫里商业街招商 •玉鸟流苏商业街招商 •其他社区商业招商 •医院、学校、幼儿园、 博物院、教堂、寺庙、 垃圾推广中心、国学 书院等八大公建管理 •政府公共事务对接 •酒店、公望会对接 •食街、社区便利店、村 民卡、船艇俱乐部等自 营配套管理 •33家招商商家管理 商管 组 公建 组 企划 组 招商 组5 13年面临新的挑战:新街坊商业街,如何从配套向商业转型? 开始的困惑… 面对商业,我们就像一个 “三无”青年,无概念、无 意识、无方法 • 无概念: 什么是商业?商业就是卖 铺租铺吗? • 无意识: 什么是商业意识和经营意 识? • 无方法: 与传统营销做法有何区别?6 完成目标:2013年5月25日 良渚文化村新街坊商业街开街 • 首次开街体量 6,000余平方米,40家商家 • 开街商家销售额 超过13万 • 开街人流量 超过30007 满足“五菜一汤”的基础生活配套的同时,业态覆盖餐饮、零售、 生活服务和婴童教育等,为社区提供更丰富的生活选择 业态分类 餐饮类 轻餐饮 生活服务类 婴童早教类 服饰零售类 零售类 业态占比(面积) 14% 8% 11% 28% 8% 30% 业态占比(数量) 18% 15% 15% 13% 13% 26%8 连锁商家22家,其中本地较知名品牌商家12家, 业主开店27家 8 胡庆余堂中医 开元艺术画廊 壹旧服饰 里高咖啡馆 全外教培训 悠山堂家具 绿植工坊 奶茶博士 云端咖啡 转角花店 西湖旅行社 女装服饰 女装服饰 工艺品 婴童生活馆 女装服饰 邻家大药房 联华超市 甘其食包子 伊尔萨洗衣 进口食品 天伊美甲 Info center 工商银行网点 安森美发 克丽缇娜 丽江慢生活 咖啡 南都置换 一户果蔬 村民卡中心 村民茶事 童装馆 密仕披萨 米多茶餐厅 生生泉鸡汤 传世骨头饭 阅读者咖啡 许府牛杂 外婆烧 57#二层: 1、爱乐游童玩 2、海伦多兰英语 3、创艺宝贝幼教 4、乐雅儿艺术培训9 业主开店,咖啡、进口糖果、书店、港式茶餐厅、花店绿植店, 丰富客户的个性消费需求,与人文气息自然契合,是新邻里关系 催化场,体现街坊情怀,实现居者业、住者悦10 获评“2013年杭州最具示范价值社区商业”,受到了媒体、同行、 业主和商家的认可11 商街平均租金高出周边市场10-20%,EBITDA率首年为正,第三 年达4%。在良渚文化村第一次实现了“收租金”开店。 杭州公司良渚文化村新街坊商业街收支测算表 收入 单位:万元 2013年 2014年 2015年 租金收入 119 197 222 其中:招商面积(㎡) 6,152 6,152 6,152 实际完成面积 5,986 5,986 5,986 出租率 97% 97% 97% 单方租金(元/天/㎡) 0.9 1.0 1.2 收入小计 119 197 222 支出 物业管理费 1 1 1 市场推广费 72.00 20.00 20.00 招商费用 28.00 税费 12 20 23 支出小计 113 41 44 相关 测算 EBITDA 6 156 178 总投资 3,983 3,983 3,983 EBITDA率 0.2% 3.9% 4.5% 折旧摊销 105 105 105 净利润 -99 51 74 12 “三无”青年成长记13 新街坊商业街 打造一个品牌: 在杭州社区商业有 良渚文化村新街坊 建立一支队伍: 打造杭州公司持有 社区商业管理团队 为公司新业务发展 贮备团队 明确目标:具体项目实现配套到商业的转变,通过新街坊商业街 招商锻炼团队14 建立商业概念:“走出去”,我们考察了上海、北京、深圳、武 汉等集团内外优秀的社区商业和商业街,并协同设计、营销、物 业管理团队共同建立商业概念15 建立商业概念:“请进来”,集团商管和兄弟公司商业“专家” 支持,来杭州现场指导,与兄弟公司专业同事交流取经16 树立商业意识:学会精打细算、量入为出,所有支出依据收入, 并做到成本适配,外部结合市场、商家情况,内部依据EBITDA 率测算、品质控制要求等因素确定收支 反思: • 前期EBITDA率测算需要与实际支出挂钩,费用支出偏大, 招商大会、商业包装、改造提升性价比评估不足,商业 意识不足,例如公共卫生间装修,店招外摆公司投入等 • 平均租金偏低,租金定价因素考虑不全,业态差异未体 现 • 未考虑收取商家的商管费、公共能耗维护费,导致后期 推广、公共卫生等仍可能自己贴17 树立商业意识:反思我们的思考逻辑和行为方式是否仍按地产逻 辑、营销逻辑、配套逻辑等惯性在做商业 被动  主动 配套  商业 填空  输入 配套思维: • 是否需要 • 补贴费用是否可控 • 对于内外部是否有足够价值 商业思维: • 是否能引进人流创造消费 • 是否可实现商街盈利 • 如何衡量标准18 摸索商业方法:明确项目商业定位 商业定位:良渚商业“一外三内” 玉鸟流苏 建面 80000平米 定位 区域辐射型旅游休闲消费目的地 业态构成 精品酒店、特色餐饮食街、生活 配套 春漫里新街坊 建面 20000平米 定位 小镇中心生活街区 业态构成 800平米生活超市;5000平米公望 会;餐饮、小吃、零售、生活服 务 七贤郡 建面 3000平米 定位 内向型街区式生活配套中心 业态构成 500平米生鲜超市、配套餐饮、美 容美发、社区配套 金色水岸(待定) 建面 12000平米 定位 中间型一站式生活服务广场 业态构成 3000平米标准超市、社区影院、 大众餐饮、早教培训中心、生活 配套19 摸索商业方法:制定新街坊招商原则1+2+N,以内向型、展示性 补充性 内向型 “三内”之一, 主要满足客户 日常生活需求 展示性 毗邻售楼部, 是客户首次 来村里的 必经之地 补充性 与玉鸟商业 业态形成互补, 错位竞争 1+2+N20 摸索商业方法:明确工作方式——配套组员工自行招商与运营 • 全员招商——不用招商资源、不用代理公司、自己招,四人分工,全员出 击,品牌直营、加盟、创业全接触,提升团队商业意识,积累经验; • 合理规划——邀请集团商管来杭指导和学习,合理规划细化定位; • 改建包装——对商业街进行合理化改建,包括室内与业态适配、外部招示、 广告、氛围营造; • 商家筛选——对开业商家形象和品质进行考察筛选,形象调性一致把控; • 资源筹备——商业物业管理体系与制度、工程改建维修资源、商业推广与 包装合作资源、商家资源库的筹备。21 摸索商业方法:明确商管模式与组织架构、开街重点工作与计划 节点 2122 摸索商业方法:科学规划,通过集团商管“专家”指导,高效完 成对新街坊的定位调整与业态规划23 摸索商业方法:设计招商手册,圈定业主范围,甚至以“扫街” 方式向周边商业发出招商信息24 摸索商业方法:制定招商策略,采用内部评比,明确重点工作 2425 摸索商业方法:实地考察商家,慎重筛选,签约合同多次修订 2526 摸索商业方法:制定商家管理、资源管控、商街营运方案,并不 断反思总结改善 2627 摸索商业方法:整合地产营销、客服、项目、物业等资源,商业 信息全面推广,并不断完善商业包装 27摸索商业方法:开发社区商业APP——“万科新街坊”,成为社 区商业后台新支撑,营造新街坊商业新话题 已完成开发 7月5日正式苹果商店上架 目前可以下载试用版29 最终,2013年5月25日,实现新街坊盛大开街,与探梅里住宅开 盘形成协同效应 2930 成长的“烦恼”31 故事一:在开始招商的时候还是配套补贴逻辑,无EBITDA概念, “沿街停车是社区商业的生命线”、“以人为本、持续设计、永 续经营”、“洗牌”、“炮灰商家”…32 故事二:商街包装方面,花费3个月、2万/个成本做商业街店招、 外摆等设计包装,结果最后发现商家自己做的店招和外摆比我们 的又快又好 VS 商家制作 我们制作33 故事三:联合媒体召开品牌招商大会,现场集结全杭州百余品牌 商商家,而成功率极低,花费20万,全年活动预算用去大半 22 16 8 12 招商大会 特邀品牌 报纸 网络 短信 招商手册 主动拜访 定向邀请 他人推荐 关系介绍 • 通过招商大会、报纸网络招商,针对性不强, 成功率低 • 业主短信手册、主动定向邀请、关系推荐介 绍,更易找对商家 签约商家来源34 故事四:寻求合作资源,四大行没敢找,找了本土招商代理公司 均被婉拒;挖有商业或者商场管理经验的人被婉拒; 社区商业 外部资源需求 自我需求35 故事五:前期没有介入设计,增设分体空调机位、设备空间,将 外连廊的石膏板吊顶更换为铝格栅以便隐藏外机36 故事六:没有“洗牌”概念,开始招商考察约谈认为很多商家的 品相、品牌尚可,开业后发现完全走样,主动洗牌遇到瓶颈37 故事七:主力店的招商过于强势,缺乏通盘考虑,目前对于商街 人流未产生足够正向影响,同时主力店管理难把控,影响、秩 序、卫生…38 故事八:物业管理需要有商业物业转变,管理标准、管理职责、 管理边界都需明确从“三无”青年到“三好”社区商业,我们需要成长的还有更多 • 总结过去,自有配套品牌和经营经验是否可成为“好服务”社区商业的主力店? • 审视现在,社区配套商业如何做好可持续的经营管理,持续做好“小本生意”? • 面向未来,探索一条从“开发商”到“综合配套服务商”的路径?40/ 感谢聆听我们成长的故事 欢迎大家来村里交流08.08.30 Page41
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