• / 48
  • 下载费用:15 金币  

171029-股权激励的理念、实操和案例--路明老师(和君商学院十届24节气霜降讲座课件).pdf

关 键 词:
171029 股权 激励 理念 案例 老师 商学院 24 节气 霜降 讲座 课件
资源描述:
- 1 - 路明 2017年 · 10月 29日 股权激励的理念、实操和案例 - 2 - 人群变化 ❖ 小学语文题的关联词填空:他( )牺牲生命 ,()出卖组织。 ➢ 60后说应填“宁可 …也不 …” ➢ 70后说应填“害怕 …所以 …” ➢ 80后说应填“与其 …不如 …” ➢ 90后说应填“宁可 …也要 …” ➢ 00后说应填“反正 …顺带 .” - 3 - 课前秀一:如何看待企业的经营管理 ❖ 京瓷 销售最大化、费用 最小化 (持续改善) 管理会计 (实学) 拆分独立核算的业 务单元 (阿米巴) 术:支撑逻辑 道:经营哲学 敬天爱人 器:实操工具 单位时间核算表 经营数据公开透明 阿米巴会计七原则划小核算单元 佣金制度 阿米巴之间的定价 …… 设定具体的目标 经费的计算方法 共性 个性 思 考 执 行 知行合一、时间(阶段) - 4 - ❖ 广义的激励体系 : 所有能够起到激励作用,涵盖外在激励和内在满足、物质激励和精神激励 的一整套方法、手段和工具的组合 课前秀二:什么是激励体系 4 ❖ 金钱报酬 ➢ 高薪 ➢ 分红 ➢ 奖金 ➢ 福利 广义的激励体系 ❖ 成长机会 ➢ 晋升 ➢ 培训 ❖ 肯定与赞赏 ➢ 上级的肯定 ➢ 同事的肯定与尊敬 ➢ 社会的肯定与尊敬 ❖ 内在的满足 ➢ 有趣性 ➢ 挑战性 ➢ 创造性 ➢ 成长感 ➢ 责任感 ➢ 使命感 ➢ …… - 5 - 课前秀二:什么是激励体系 短期激励 中期激励 长期激励 • 维持企业正常运转 • 保证企业日常目标的完成 • 提高工作积极性 • 保证年度计划顺利实施 • 支持企业长远发展 • 保持核心人员 相对稳定 • 月度、季度 • 年度 • 3-5年以上 • 基本工资 • 绩效 工资 /项目工资 • 福利计划 • 年度奖金 • 中期股权激励 (限制性股票 / 期权 /分红) • 长期股权激励 (长期员工持 股计划 /分红递延支付) 发放频率 体现形式 作用意义 80% 60% 40% 20% 20% 20% 20% 40% 基层 中层 高层 短期激励 中期激励 长期激励 狭义的激励体系 : 高层、中层、基 层,对应的短期激励、中期激励和长 期激励的配比关系 ➢ 原则:越是 高层 或核心人员 ,除了其 激励水平的绝对值在行业和企业 处于 较高分位外 ,其激励结构中的长期 激 励占比也 越 大 - 6 - 思考与启示 ❖ 股权激励、激励体系、企业管理,本质上都是一个事:完成关于某一命题“道术器”的系统 思考 ❖ 再思考这些话的意味:“交易代替管理”、“管理:使命、责任、实务” ❖ 一个好的管理者,应该是能在理念和逻辑上影响甚至改变周围的人 - 7 - 目录 一、股权激励的概念 (是什么、为什么、如何做?) 二、案例 - 8 - 什么是股权激励 ❖ 股权激励,是以股权为纽带,在让核心团队 合理分享企业发展成果 的同时,完成股东与股 东之间、股东与核心团队之间、以及核心团队内部关于公司 未来事业发展 的深度思考及沟 通,进而通过“心理契约”的达成以及“长效激励机制”的保障,实现企业从 “利益共同 体” 向 “事业共同体” 乃至 “命运共同体” 的成功过渡! ❖ 其根本目的是通过持续做大公司、获得资本增值,实现公司、股东、激励对象等的多方共 赢,而不是一方受损、一方受益的零和博弈,更不是短期的福利计划和暴富工具。 股权 激励 ❖ 金钱报酬 ➢ 高薪 ➢ 分红 ➢ 奖金 ➢ 福利 人力资本的 四种回报 ❖ 成长机会 ➢ 晋升 ➢ 培训 ❖ 肯定与赞赏 ➢ 上级的肯定 ➢ 同事的肯定与尊敬 ➢ 社会的肯定与尊敬 ❖ 内在的满足 ➢ 有趣性 ➢ 挑战性 ➢ 创造性 ➢ 责任感 ➢ 使命感 事业梦想 文化理念 心理契约 责任贡献 权利义务 资本增值 ❖ 金钱报酬 ➢ 高薪 ➢ 分红 ➢ 奖金 ➢ 福利 股权 激励 ❖ 成长机会 ➢ 晋升 ➢ 培训 ❖ 肯定与赞赏 ➢ 上级的肯定 ➢ 同事的肯定与尊敬 ➢ 社会的肯定与尊敬 ❖ 内在的满足 ➢ 有趣性 ➢ 挑战性 ➢ 创造性 ➢ 责任感 ➢ 使命感 - 9 - 为什么要做股权激励 ❖ 事业梦想 ❖ 人才争夺、团队稳定 ❖ 公司治理优化、聚合伙人 ❖ 业绩增长: 30%以上 ❖ 估值溢价: 20%以上 - 10 - 附:职业 经理人与事业合伙人 10 普通劳动者 /一般 的奋斗 者 共创 、 共享 、 共 担 合伙人要求:创业能力、创业心态、品德 倡导理念:每一位员工都是平等的,每一位同事都是自己的伙伴 事业合伙人是公司 的运营 者 、 业务 的 建设者、文化 的传承 者 、 股东 , 最 有可能坚持公司的使命和长期利益,为客户 , 员工和股东创造长期 价值 有 成效的奋斗者 职业经理人 事业合伙人 共创、共享,但不能共担 - 11 - 附:阿里巴巴合伙人制度 合伙人选拔 条件 阿里巴巴合伙人 ——企业内在动力机制 阿里巴巴合伙人 定位 • 在阿里巴巴工作五年以上 • 具备优秀的领导能力 • 对公司发展有积极贡献 • 高度认同公司文化 • 愿意为公司文化和使命竭尽全力 马云:“我们建立的不是一个利益集团,更不是为了更好控制这家公司的权力机构,而是企 业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观,确保阿里创新不断,组织更 加完善,在未来的市场中更加灵活,更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建 我们理想中的未来。同时,我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上,弥补目 前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰,给所有股东更好的长期回报。” ❖ 阿里巴巴从 2010年开始,在管理团队内部试运行“合伙人”制度,每一年选拔新合伙人加 入 - 12 - 如何做股权激励 ❖ 非 上市公司股权激励实操中普遍存在的问题 ➢ 1、缺乏长远的事业战略与上市规划,导致股权价值无法合理认定、团队信心不足、没有归属感; ➢ 2、缺乏系统的股权规划,股权滥用等公司治理问题; ➢ 3、缺乏对股权激励的正确理念认知,把股权激励当成“暴富工具”、“福利计划”; ➢ 4、股权激励方案缺乏系统、规范设计,导致高管离职,影响企业长远发展; ✓ 激励水平:激励过度与激励不足 (创业板高管离职潮、“原来我在你心目中就这分量”) ✓ 业绩考核:业绩下滑或没有增长,仍然获得股份 ✓ 退出机制:股权固化 ✓ 激励范围:范围过窄或过宽,激励了一部分人打击了另一部分人 ✓ 激励总量:拿出多少拍脑袋 ✓ 公平性:不患寡而患不均,“没做股权激励还好,做了股权激励还把高管给做走了” ✓ 决策机制:“员工成为真正的股东”,决策效率低下 ✓ 法律风险 :股权纠纷与法律诉讼 ✓ …… - 13 - 如何做股权 激励:和 君股权激励三层次模型 理念层 逻辑层 方案层 时间周期 激励范围 财务成本 股票来源 激励模式 激励总量 授予价格 持股模式 个量分配 激励水平 业绩考核 动态调整 退出机制 税收成本 参与 考核 退出 定 结 构 定 数 量 基于经营哲学 /价值理念 与发展战略的激励逻辑与激励原则 经营哲学 /价值理念 - 14 - 理念:做好 股权激励应遵循的价值理念 ❖ 对 企业家 ➢ 彻底 放弃“一股就灵”、“金手铐”的念头,回到企业的使命追求、事业梦想、文化理 念本源上去思考,寻找志同道合者和事业共同体,打造事业平台 ➢ 倡导以“以奋斗者为本”的企业 文化 ➢ 做大蛋糕是硬道理,企业家要有心胸和 气度。马 云 100%持有阿里巴巴的时候,他是一 个负债累累的穷光蛋;现在马云持有阿里 8.9%的股权,值 200亿美金,而阿里巴巴依然 是马云的阿里巴巴 (马云关于领导者需具备的三种素质:远见、胸怀、实力 ) ❖ 对管理团队 ➢ 关注 能力成长和责任贡献,“利”是伴生的, 尽快完成从“职业经理人”向“事业合伙 人”的心态转变、角色转换和能力提升 ➢ 在企业没有完成从一次创业到二次创业,实现产业扎根和管理范式之前,所有股东都是 投入的概念。通过股权激励成为股东,意味着风险、担当、责任、奉献 ➢ 股权激励是一套长效、开放、循环的激励机制,不是短期福利计划,更不是套现、造富 的手段和工具 - 15 - 逻辑与原则:股权 激励逻辑及原则 ➢ 原则一 战略导向: 根据战略目标明确组织架构和方案的总体机制安排 ➢ 原则二 激励核心岗位,对岗不对人: 重点针对在未来战略中承担重要职能或功能的部门和岗位进行激励 ➢ 原则三 责权利对等,能上能下、能进能退: 能力越强、承担的责任越大,则激励水平越高 ➢ 原则四 内部激励性、外部吸引力: 对内稳定团队,激发动力,对外对接人才市场通道,吸引优秀人才 ➢ 原则五 激励与约束相结合: 个人的收益必须和公司价值增长相联系 价值 理念 事业梦想和 发展战略 (上市估值) 公司业绩目 标和岗位责 权要求 激励范围、 人员规模及 个人占比 高激励水平下的 股东股权投入 低出资成本下的激 励对象现金投入 公司价值实现 (市值、净利润、净资产、用户数等) 激励对象收益实现及退出机制 (上市套现 /未上市分红或回购、 离职退休死亡等) 业绩考核 ❖ 激励逻辑 ❖ 激励 原则 - 16 - 构成要素:股权激励模式分类 股权激励模式 股票结算 (通过资本市场实现收益) 现金结算 (通过现金获取收益) 股票模式 期权模式 股票增值权 分红 权 (华为) 非限制性股票 限制性股票 员工持股计划 股票期权 - 17 - ❖ 方案构成要素 ➢ 持股载体:有限合伙 企业 ➢ 激励范围 (全员持股) ✓ 上市公司股权激励法规规定:董事、高级管理人员以及对公司长远发展有重大作用的核心技术 、管理骨干。监事不得成为激励对象。 ✓ 企业需综合考虑公司的发展阶段(初创、发展、成熟、衰退)、业务特点(互联网企业)、发 展战略、股权资源、人力资源状况、财务状况等,范围可适当放宽至部分中层管理人员,但不 能做全员持股 ✓ “激励核心”、“二八法则”。 ➢ 激励总量 (激励范围 *激励水平) ✓ 上市公司股权激励法规规定:所有期股权激励计划加总占股本总额的 10%以内。注:预留问题 :预留总激励额度的 10%,在一年内授予完毕。 ✓ 企业需结合激励水平与激励范围确定,同时综合考虑公司的发展战略、股权资源、财务状况等 ➢ 个量分配依据 (历史贡献 +岗位价值) ✓ 首次股权激励依据历史贡献和岗位价值两方面,基本原则是以岗位价值为主,面向未来,通 常二者占比 2:8或 3:7。上市公司如在上市前做了股权激励的,则一般依据岗位价值,岗位职 责不明确的则重调岗位职责后再进行股权激励。 构成要素 - 18 - ❖ 方案构成要素 ➢ 业绩考核 (公司 +个人) ✓ 公司层面考核(指标、指标值,横纵向对标):净利润增长率、净资产收益率、收入增长率、 每股收益、市值、新品占营业收入比重等。 ✓ 个人层面考核:参考公司人力资源部绩效考核制度,“从宽”原则。 ➢ 授予价格依据 ✓ 传统企业:市盈率,市净率,参考同行业 PE融资的估值水平。 ✓ 互联网企业:视情况,市销率、市梦率、流量、用户数等,参考同行业 PE融资的估值水平 ✓ 关于无偿赠予。 ➢ 购股资金来源 ✓ 激励对象自筹或业绩增量提取激励基金购股,不能无偿赠予,否则影响上市。 ➢ 时间安排 ✓ 上市公司: 4-6年,等待期 /锁定期 1-2年,行权期 /解锁期 3-4年。 ✓ 非上市公司根据企业发展战略确定, 3年计划居多。 ➢ 退出机制、动态调整机制、税务等 构成要素 - 19 - 目录 一、股权激励的概念 (是什么、为什么、如何做?) 二、案例 - 20 - 简介 ➢ 挂牌后,为激发队伍干劲、并吸引行业优秀人才, A公司于 2015年自己做 了一份股权激 励方案 ,但一直搁置没有实施,原因是三 位 股东对内部设计的方案意见 不 一致 、 心里 没 底 ➢ 在此背景下, 2016年 4月, A公司聘请和君进行股权激励项目咨询 企业概况 ➢ A公司 成立于 2005年 ,主 营业务为 IDC(数据中心) 和 云计算 服务 ➢ 2014年营业收入 7900万元,净利润 60万元; 2015年营业收入 1.25亿元,净利润 350 万 元 ➢ 总 股本 4542万股,实际控制人三人 (自然人股东), 共计持有 A公司 69%股权 ( 52%+17%) ,分 别持股 31%、 24%、 14% ➢ 2014年 6月新三板挂牌,同步完成 A轮融资 (估值 1.8亿 ), 协议转让 ➢ 截止 2015年底,员工 共 210人 股权激励 - 21 - 三位股东对股权激励有以下困惑( 1/2) 业 务 层 面 ➢公司 3-5年后值多少钱? ➢如何通过 股权激励 激发现有员工 的信心和热情 ,为公司发展竭尽全力? ➢IDC和云计算行业的高端人才薪酬普遍偏 高,如何通过股权激励打赢人才争夺战? 公司 治理 层面 ➢公司股权目前集中度并不高 ,未来股权激励、再融资后,控制权 如何保证?会 不会影响决策 ? 资 本 市 场 层 面 ➢如何通过 股权激励提升公司估值? ➢公司要不要做市?万一做市之后股价比员工参与激励的价格还低怎么办? ➢新三板 公司目前的流动性不足,激励对象未来的收益能否实现?如何 实现? - 22 - 三位股东对股权激励有以下困惑( 2/2) 股 权 激 励 方 案 层 面 ➢有些员工总是觉得拿了股权马上就能“一夜暴富” ,心态如何调整? ➢一共要拿出多少股权做激励合适?一次给出,还是分期分批给出? ➢股权给谁?会不会激励了一部分人打击了另一部分人?或者造成了“遍地撒芝麻” 的情况? ➢谁多谁少 ?“不患寡而患不均”,新人和老人如何 平衡? ➢员工普遍处于三十岁左右“上有老下有小,要供房要买车”的阶段,没钱怎么办? ➢针对股权激励要不要考核?考核什么?怎么考核? ➢考虑到员工的流动性, 如何设置合理的退出机制,防止股权固化? ➢员工总有出了钱就怕亏损的心理,是否需要有保底收益? ➢公司目前在业务扩张与投入期,没有足够的利润基础承担高额的股份支付怎么办? - 23 - 全面调研  项目组认为,以上问题的解决,不能仅仅以股权激励的角度来思考,而需要站在战略的高 度、围绕目前企业经营管理的核心命题进行系统 思考,方能找到问题的解决之 道  基于此,项目组开始 以 ECIRM模型为指导对客户公司展开全面调研工作 资本 Capital 产业 Industry 管理 Management 资源 Resource 企业家 Entrepreneur - 24 - 全面调研关键要点(企业家、资源) 1. 早期从事 IT/CT相关的业务 (“有什么做什么”) , 2007年开始进 入 IDC行业 , 2009年正式确定 IDC为公司主营业务,后来逐 渐发展云计算,由于进入行业较迟,几经周折后将业务方向 聚焦在“服务企业客户的云计算需求” 2. 多年行业深耕积累了较为优质的行业资源 (自有数据中心、带宽、 IP) ,针对中小企业云计算需求有服务经验 (三十万条工单、行业解决 方案) 和服务能力 (底层技术、运维需求理解、 L1/L2/L3客服) 3. 在云计算产业生态中形成了初步的合作伙伴集群 ( A+计划:技术服 务合作伙伴; +A计划:行业合作伙伴) 1. 三个自然人股东均为 70后,年富力强 2. 三 人在创立 A公司 前是同事,经过多年的磨合,配合默契, 各有分工 (战略 /管理、技术 /业务、资源 /资本 ) 3. 股权相对分散,控制权不稳 - 25 - 全面调研关键要点(资本、管理) 1. 按照 2014、 2015年营业收入情况,按照“标准二”可以首批 进入创新层 2. 在新三板里具有唯一性 ( 云计算新三板公司,其他 A股或新三板公司只是有云计算概 念或者是只做 IDC) , 市场愿意给高估值 3. 开始试探性地进行一些并购标的的寻找、洽谈,但因战略方向 、目前估值等因素,始终没有实质性进展 1. 新 三板 挂牌后迅速扩充人员, 2年时间,从不到 100人发展 到超过 200人,给管理 带来很大 压力 2. 有基本的制度流程,但已不适应目前的发展阶段和业务转型 要求 3. 高管团队逐渐 意识到管理的重要性 ,董事长亲自抓,但效果 不明显 - 26 - 全面调研关键要点(产业) 1. 全球云计算基础设施支出预计将以年均 15.6%的速度增长, 中国的年均复合增长率为 56.8%,行业规模将迎来爆发式增 长 67.2% 67.0% 63.5% 54.3% 52.3% 51.3% 49.8% 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 系列 1 系列 2 图 1-2015~2019年云计算基础设施与 IT基础设施支出 图 2-中国云计算市场规模 31.6% 35.1% 38.8% 42.6% 46.5% 0 500 1000 1500 2015年 E 2016年 E 2017年 E 2018年 E 2019年 E 云计算基础设施支出(亿美元) IT基础设施支出(亿美元) 云计算基础设施支出占比 数据来源:国际数据 公司、赛迪顾问 产业 Industry 市场增长率市场规模 单位:亿元单位 :亿美元 - 27 - 全面调研关键要点(产业) 2. 随着云计算技术的日益成熟、社会各界对云计算服务认知与 采纳程度的提高,云计算市场的参与方越来越多 ,形成 了功 能互补、协作创新的良好 生态,与此同时行业竞争异常激烈 ,行业格局未定、阵营众多、巨头林立 图 3-云计算产业生态 云 基 础 设 施 产 品 厂 商 运 营 商 I D C 厂 商 云 用 户 云 运 维 服 务 商 教 育 培 训 服 务 商 咨 询 服 务 商 云 审 计 服 务 商 解 决 方 案 提 供 商 云 保 险 服 务 商 系 统 集 成 商 数 据 交 易 平 台 第 三 方 服 务 机 构 公 有 云 S a a S P a a S I a a S 私 有 云 S a a S P a a S I a a S 混 合 云 云 计 算 服 务 商 云计算服务商阵营 主要市场参与者 电信运营商 中国电信、中国联 通、中国移动 国外巨头和国内 IDC 厂商联盟 亚马逊、微软、 IBM、世纪互联、 光环新网等 互联网巨头 阿里巴巴、腾讯、 百度等 传统 IT企业 华为、联想、浪潮 等 创业公司 青云、 UCloud、七牛等 小型服务机构,专 注于一种或少量集 中服务领域,整个 行业呈现“小散乱 弱”的格局 各大云计算服务商 的增值服务,根据 其专注的客户类型 进行发育 产业 Industry - 28 - 全面调研关键要点(产业) 3. 云计算用户中,越是往企业级客户,其需求越不局限于物理 服务 (服务器、存储阵列、网络交换机) ,真正有价值的是一体化解决方 案,行业类巨头已经开始布局和逐步发力 巨头企业 中国市场布局 亚马逊 • 2015年 4月,亚马逊宣布在北京为有限预览用户提供 AWS Direct Connect 服务,意味着亚马逊正式进军中国 企业客户混合云市场 微软 • 积极打造开放平台,用户可以在该平台上构建和部署自己的 云计算解决方案 。制定云合作伙伴计划帮助合作伙伴吸引客户 IBM • IBM有 CMS企业云和 Softlayer两个 互补型的公有云解决方案 。 CMS提供定制化服务,面向大型企业核心业务;Softlayer提供标准化服务,面向中小企业和新兴业务 腾讯 • 主要瞄准普通消费者市场和企业级市场,打造面向广大企业和个人的公有云平台,主要提供云基础设施和 行 业解决方案 • 腾讯推出了云 +计划,与创投机构共同合作给早期创业者提供免费云服务扶持,投入 1 亿元协助创业者完成 从 0到 1的突破;与系统集成商合作满足 政企客户订制化 的需求。 百度 • 百度发布百度开放云, 为合作伙伴提供开发 -测试 -发布 -运维 -运营 -变现的全流程式服务 ,让合作伙伴尽享生态服务的平台化优势,使其专注自身产品的开发和运营 华为 • 依托自己的技术优势和人力资源,聚焦在最底层的 IaaS服务,推出了华为公有云服务,为企业提供中立、安全、专业的 IaaS公有云平台,并创建了健康的云计算生态环境,为用户提供 一站式的云服务体验 产业 Industry - 29 - 全面调研关键要点(产业) 4. 行业巨头高举高打,通过内部开发、战略合作、投资、并购 等方式对行业进行全面、持续布局 ✓ 例:阿里巴巴推出混合云服务,重点瞄准企业级市场,打造全方 位的云生态系统 2015年 7月 , 阿里云正式 对外推出 VPC 服务 ,支持客户在公共云上构建一个安全的 隔离环境,并且通过专线与自有数据中心打 通。基于阿里云遍布各地的公共云服务以及 顶级的基础网络环境, VPC的推出提供了统 一、安全与便捷的混合云体验。 2015年 10月 ,阿里云明确宣布 将 在 VPC基础上提供混合云 整体解决方案,重点进攻 企业级市场 。提供开放 API、灵 活的产品组合、弹性规模、硬件兼 容、统一的管理界面等服务,把多 年云计算的经验与优势延伸至专有 云,打造无缝连接、可弹性扩展升 级的混合云。 2015年 12月 ,阿里云与国内 最大的第三方高等级数据中心服 务商万国数据( GDS)达成 战 略合作,共同推出云计算 技术服务平台 CloudMix, 打造企业级混合云数据中心,推 出多个垂直领域的企业级混合云 解决方案和混合云服务,重构企 业级云生态。 2016年 1月 ,国内领先的专业 OpenStack云服务商九州云 ( 99Cloud)与阿里云达成 战略合作 ,将 共同研发企 业级混合云平台 ,向用户提供弹性、敏捷及安全可控 的混合云解决方案。这也是阿里云生态的又一次开放融 合,通过像九州云这样的合作伙伴, OpenStack等不同领 域的用户也能快速获取公共云服务能力。 2016年 4月 , 驻云科技宣布 获得阿 里巴巴超过 5000 万元的 B 轮投 资 ,成为了阿里云的使命级合作伙伴, 专注于提供基于阿里云的各种服务与产 品。驻云科技为企业客户提供“架构 云”品牌的 IT资源综合管理平台和服 务,帮助企业客户构建真正的云计算, 帮助客户从架构设计、数据迁移,到后 期业务系统运行维护一站式服务。 产业 Industry - 30 - 项目组判断 A公司面临的核心命题和选择 和 君商学如何借助新三板实现跨越式发展:教育热、新三板热,和君商学 2015年 2月挂牌( 831930), 4月首轮 定向增发融资 2.65亿元, 8月收购创业板上市公司汇冠股份( 300282), 10月第二轮定增融资 6亿元, 2016年 3 月完成第三轮融资。挂牌首年公司业绩跨越式增长,未来三年预期营收和净利复合增长率超过 100%,内涵式增 长(现有产品 +新增产品) +外延式增长(并购、投资、整合) =和君商学未来三年增长计划 未来三年行业内竞争将更加惨烈,行业王者有望产生,在这样 的背景下,未来三年将 彻底决定 A公司的事业格局和产业位势核心结论 要求 A公司借助 行业风口 和 新三板创新层 的历史性机遇 首先,尽快明晰战略、细化 目标,同时搭建组织、明确 责权,在 最短的时间内 建立 起 基本满足 A公司发展阶段 和业务转型要求的组织 机制 更为 重要的是,借助资本市场,内 涵式增长和外延式增长并举, 内涵 增长打造核心竞争力,外延增长实 现产业布局 ,尽快奠定细分行业的 产业位势,实现转型升级,从而迎 接和有效应对下一轮更大领域、更 高层次的产业竞争 - 31 - 附: A公司战略蓝图 IaaS层服务:主机、硬盘、 IP PaaS层服务:安全、监控、运维 定位:为行业客户提供云平台附加价值, 构建一体化的混合云服务平台,通过持续深化与企业级 客户的关系,沿着“资源 +技术” → “行业解决方案” → “技术型投资控股”的战略路径推进 基础服务 增值服务 资产管理 、 分布式 存储、 BGP网络 、自动化 运维平台、开发管理平台、数据库及大 数据、异地灾容 ……(覆盖客户从 资源采购、部署到管理的全 流程) 行业解决 方案 游戏 互联网金融 在线教育 视频 医药 电商 运输物流 移动 APP 数字营销 &大数据 …… O2O 内涵 增长 打造核心 竞争力 外延增长 实现产业 布局 (并购、投资、 战略合作) 政府 银行 - 32 - 项目组判断 A公司面临的核心命题和选择  这就是我们如何看待目前 A公司经营与管理的关系问题。和君讲:在发展中消化管理问题, “奔跑中调整姿态”  因此, A公司本次股权激励,也需要放在这个大的命题下来思考和定位,不需要太细,也不 能太细,重点在于起到机制意义和信号意义 ,牵引大家关注公司发展和价值创造 1. 几位股东一致表示:我们 未来就要这么干!这些内容一定要给我们的核心中层再讲一遍! 2. 客户总经理:股权 激励的事情,你们说怎么做,我们就怎么做,细节上有需要的我们支持 就是了,股权多点少点、价格高点低点都不重要 了 3. 客户董事长:我们 很快启动 B轮融资,你们要不 要参与一下? 效果: - 33 - 股权激励的激励逻辑与总体原则 激励逻辑 总体原则 ❖原则一 战略导向: 根据战略目标明确组织架构和方案的总体机制安排 ❖原则二 认定历史,导向未来,激励核心岗位,对岗不对人: 充分认定历史贡献, 对 在未来战略中承担重要职能或功能的部门和岗位进行激励  原则三 责权利对等,能上能下、能进能退: 能力越强、承担的责任越大,则激励水平 越高  原则四 内部激励性、外部吸引力: 对内 稳定团队,激发动力,对外人才市场的通道 ❖原则五 激励与约束相结合: 个人的收益必须和公司价值增长相联系 价值 理念 事业梦想和 发展战略 (上市估值) 公司业绩目 标和岗位责 权要求 激励范围、 人员规模及 个人占比 高激励水平 下的股东股 权投入 低出资成本 下的激励对 象现金投入 公司价值实现 (市值、净利润、净资产、 用户数、流量等) 激励对象收益实现 及 退出机制 (上市套现 /未上市分红 或回购、离职退休死亡 等) 业绩 考核 - 34 - 项目组建议及股权激励方案要点 1. 建议 A公司通过成立控股公司解决完全自然人股东持股带来的潜在问题和风险,并 协助客户测算集团公司持股安排 ➢ ( 1)股权 分散 ,控制权不稳 ( 67%、 51%、 34%) ➢ ( 2)从战略角度, A公司未来三年有外延式增长需求,需要留出未来 产融互动、产业孵化 、资本运作的 空间 成立控股公司,三人比例仍然为 4.5:3.5:2, 董事长甲控制股权共 56.28% B轮融资,投资人投后占 比 10%,甲控制股权 50.65% C轮融资(若有),投资人投后占 比 10%,甲控制股权 45.59% 上市后,公众股东持股 25%,甲控制股权 34.19% - 35 - 附:公司治理结构演变 董事长 等 创始 股东 100% 董事长、总经理 等核心高管 控股公司 股权激励 持股平台 战投 1 、 2 、 3 有限公司 董事长 等 创始 股东 100% 股份 公司 董事长 等 创始 股东 10% 股份 公司 100% 90% 董事长、总经理 等核心高管 控股公司 董事长 等 创始 股东 10% 股份 公司 100% 80% 10% 股权激励 持股平台 董事长、总经理 等核心高管 控股公司 董事长 等 创始 股东 10% 股份 公司 100% 50% 10% 30% 阶段 1 :股份制改造 阶段 2 :股权重组 阶 段 3 : 股 权 激 励 阶段 4 :引进战投 - 36 - 项目组建议及股权激励方案要点 方案核心要点 操作安排 激励总量 激励总量占总股本的 17.26%,其中首次授予 12.26%,预留 5% 持股载体 激励对象通过持有有限合伙企业份额, 间接持有 新三板公司股票 股票来源 大股东转让有限合伙企业份额 激励模式 综合考虑激励对象出资能力,后续动态调整等因素,本次股权激励采用 限制性股票 +股票期权 的激励模式 时间周期 2016-2019年 4年,其中考核周期为 2016-2018年 3年 授予价格 4.89元 /股(上一轮融资价格) 资金来源 员工自筹 30%(相当于 1.47元 /股) +股东借款 70% 激励对象范围 公司中高层管理人员及核心技术业务骨干 个量分配 根据激励对象的 岗位价值和历史贡献 综合确定激励对象股票授予额度。其中,岗位价值:历史贡献 =9:1 业绩考核 公司业绩考核和个人业绩考核相结合 。其中,公司考核指标为“含云的年化执行中合同总额”,个人考核按 照每年 KPI考核执行 动态调整 激励对象的升职降职,未来新引进和新晋升的人才均设置相应的动态调整机制,保障股权激励形成一套长效、 开放、积极、正向的机制体系, 能上能下、能进能退 退出机制 ( 1)若公司启动做市或者转板,激励对象通过有限合伙企业进行二级市场减持 ( 2)若约定期限内公司未启动做市或者转板,由有限合伙企业的普通合伙人统一安排回购(约定溢价规则) ( 3)激励对象锁定期内离职、丧劳、退休、死亡等退出情况按照约定价格回购 财务成本 无(授予价格和公允价格的差额部分需要计入财务成本) 税收成本 股权激励方案实施过程中,因股权 /份额转让、股权交易所获收益产生的税收成本由 实际收益方缴纳 2. A公司股权激励方案核心要点 - 37 - 附:价值估算 ◼ 根据与高层沟通 , A公司 2016、 2017、 2018年营业收入目标分别为 3亿元、 5亿元、 8亿 元 ◼ 根据 A公司 2015年年度报告 ,净 利润率为 2.58%,考虑到目前技术、研发、市场均处于投入 状态,且当前主要客群仍然为利润率较低的小微企业 /个人客户 ,净 利润率有上升空间,假 设 2018年净 利润率按照 5%估算, 2018年 A公司净利润 约为 4000万 元 ◼ 参考当前 A股市场云计算、 IDC行业市盈率水平,以保守的原则 ,公司 3年后市盈率以 50倍 测算;(创业板平均市盈率 80倍、中小板平均市盈率 60倍 、光环 新网 88倍、网宿科技 55倍 ) ◼ 据此估算, A公司 3年后 市值 为 20亿元 - 38 - 附:激励水平参考 ❖ 根据中国薪酬 2015年度互联网薪酬年度报告: ➢ 10年以上行业经验、硕士学历总经理级别人员平均薪酬水平为 143.8万元 /年 ; ➢ 8-10年行业经验、硕士学历总监级别人员平均薪酬水平为 86.4万元 /年; ➢ 5-8年行业经验、本科学历经理级别人员平均薪酬为 48.0万元 /年 ; 考虑到公司董事长、总经理、常务副总均为实际控制人股东,因此选择 总监级 作为标 准职级 标准激励水平为互联网行业平均薪酬的 200%,即 173万元 /年,扣除目前公司总监级 平均年薪 48万 /年,总监级员工通过此次股权激励所获得的激励水平为 125万元 /年 - 39 - 附:个量分配 ❖个人总量:激励对象的个人总量 由 历史贡献部分 和岗位 价值部分 构成 ➢ 历史贡献 部分考虑 2014年 11月 11日前入职的老员工,此部分不做业绩考核要求,根据 激励对象累计领薪(基础薪酬)进行测算,测算截止日为 2014年 12月 31日 ➢ 岗位价值部分根据岗位职级评分和部门赋值进行测算 岗位职级 岗位赋值 级差 M6 22.5 1.5 M5 D7/T7/S7/A7 15 2.5 M4 D6/T6/S6/A6 6 1.5 M3 D5/T5/S5/A5 4 4 M2 D4/T4/S4/A4 1 部门赋值 得分 第一序列 (投资、证券、研发、技术、产品) 1.4 第二序列 (销售、资源、人力资源、财务) 1.2 第三序列 (行政、客服) 1 - 40 - 附:预留名单 ( 2016-2018年各部门核心人才需求计划表,部分) 部门 岗位名称 岗位级别 2016年 2017年 2018年 营销中心 部门主管 M4 1 1 1 高级经理 S4 2 2 2 副总监 M5 0 0 0 总监 M6 0 0 0 销售 S4 0 0 0 产品 运营总监 M4 0 0 0 总监 M5 0 0 0 产品经理 T4 1 0 0 产品经理 T5 1 0 1 产品经理 T6 1 1 0 技术专家 T4 0 0 1 技术专家 T5 0 1 0 技术专家 T6 1 0 0 解决方案经理 T5 0 0 1 解决方案经理 T6 0 1 0 财务 HR 研发 技术 资源 海外事业部 …… - 41 - 附: 新引进 /新晋升 人才 的特殊 约定 ◼ 在 股权激励计划 有效期内,基于公司的战略发展需要,将新 引进 /新晋升 的 人才纳入本计划 。 2018年 12月 31日(含)前到职的人才,试用期通过后,经由公司 薪酬委员会 决议,可根 据其入职的岗位、入职时间一次性获授如下数量的 股票 期权 ➢ 一次性授予的 股票 期权数量 =激励对象岗位职级对应的三年激励总量 *N/36 ◼ 新 引进 /新晋升 人才 试用期通过之后 股票 期权的行权、注销、行权后锁定、退出等 处理 , 按 照股权激励计划约 定 进行 ◼ 授予新 引进 /新晋升 人才 的股票期权的行权价格 和具体 出资方式由 公司薪酬委员 会 决定 岗位职级 获授的股票期权数量(万股 /年) M6 12.68 M5 D/T/S/A7 8.45 M4 D/T/S/A6 3.38 M3 D/T/S/A5 2.25 M2 D/T/S/A4 0.56 - 42 - 附: 业绩考核暨期权行权 条件 ◼ 激励对象当期可行权股票期权数量 =激励对象当期可行权股票期权基数×公司考核系数×个人 考核系数 ◼ 公司业绩考核 ➢ 公司业绩指标与考核结果运用 ➢ 个人 业绩考核 当年 KPI得分 S A B C 个人考核系数 100% 100% 80% 0 年度 2016 2017 2018 业绩指标 (含云的年化执行中合同总额、不包 括未来并购公司的执行中合同额) X亿元 X亿元 X亿元 业绩完成比例 ≥100% 80%~100% < 80% 公司考核系数 100% =业绩完成比例 0 - 43 - 附: 动态调整 ◼ 若 激励对象在 2018年 12月 31日后升职或降职,则对其获授的股票期权不做 调整 ◼ 若 激励对象在 2018年 12月 31日前升职,则 根据激励对象升职前后每年股票期权基数差额、 激励对象升职时间距 2018年 12月 31日时间进行测算, 一次性授予激励对象 计算所得数量 的 股票 期权 ◼ 若 激励对象在 2018年 12月 31日前降职 ,且 降职后激励对象仍在本计划激励范围内的,则 根 据激励对象降职前后每年股票期权基数差额、激励对象降职时间距 2018年 12月 31日时间进 行测算, 一次性注销激励对象 计算所得数量 的股票 期权 ◼ 若 激励对象 在 2018年 12月 31日前 降职, 降职后 激励对象不在本计划的激励范围内,则一次 性注销激励对象所有持有的尚未行权的股票 期权 ◼ 若 激励对象平级调动,激励对象获授 股票 期权不做 调整 注:以上时间按月计算,四舍五 入 - 44 - 附:动态调整(其他 ) ◼ 若公司职级体系(职级 或 岗位价值)发生变化,则由公司 薪酬委员会 按照新的职级体系进行 测算,并参照方案 中个量分配的动态调整方法进行 调整 ◼ 股权激励计划 执行期间,若公司启动上市计划,则尚未行权的股票期权由公司统一注销,待 公司上市之后重新启动股权激励 计划 ◼ 股权激励计划执行期间,若公司控制权发生变更,则由 xx合伙企业执行事务合伙人召开合伙 人会议,由合伙人会议决定已获得股票及尚未行权的股票期权的处理 方法 - 45 - 最终效果 1、借助股权激励,协助股东和干部队伍完成了一轮战略思考,明确了方向、达成了 共识 2、股权激励方案快速落地,拟激励对象认购热情高,对公司充满信心 3、控股公司筹建工作提上日程,公司加大力度寻找符合公司战略要求的并购标的 - 46 - 思考与启示 1、借助和君的“ ECIRM模型”,“产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器”十 六 字 诀等来思考和识别企业的经营管理问题,进而做出战略选择,能为企业提供实 实在在的价值 2、新三板企业行业各有特色、规模有大有小、需求复杂多样,同时新三板法规政策 也尚未健全。因此,思考新三板企业的股权激励,一定不能从“术”的层面来考虑 ,而应从识别企业经营管理的核心命题入手,并上升到战略高度来通盘考虑,才能 从根本上解决问题 3、和君股权激励三层次模型,不单是思考股权激励的有效工具,同样适合思考企业 的经营管理 - 47 - Q&A 路明, 15210473530 互动交流 - 48 - 和君同行 相伴成长
展开阅读全文
  语墨文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

关于本文
本文标题:171029-股权激励的理念、实操和案例--路明老师(和君商学院十届24节气霜降讲座课件).pdf
链接地址:http://www.wenku38.com/p-36207.html

                                            站长QQ:1002732220      手机号:18710392703    


                                                          copyright@ 2008-2020 语墨网站版权所有

                                                             经营许可证编号:蜀ICP备18034126号

网站客服微信
收起
展开