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201610行政事业单位内部控制讲解.ppt

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201610 行政事业单位 内部 控制 讲解
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行政事业单位内部控制 贯彻实施和评价,2016年10月,1,目录,文件 最终成果 内控操作步骤 附录,2,文件,关于印发《行政事业单位内部控制规范(试行)》的通知 财会〔2012〕21号 自2014年1月1日起施行 关于加强财政内部控制工作的若干意见 财监〔2015〕86号 财政系统内部 关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见 财会[2015]24号 必须于2016年底前 《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》(财会[2016]11号),3,文件,关于印发《关于本市贯彻执行行政事业单位内部控制规范的实施意见》的通知 沪财会[2013]52号 市财政局、市监察局、市审计局共同制发 关于转发《财政部关于开展行政事业单位内部控制 基础性评价工作的通知》的通知 沪财会[2016]43号 2016年11月30日前报送内控基础性评价工作总结报告,4,最终成果,内部控制的目标: 合理保证单位经济活动合法合规 合理保证资产安全和使用有效 合理保证财务信息真实完整 有效防范舞弊和预防腐败 提高公共服务的效率和效果,5,最终成果,有效设计: 一本内控操作指引 一套内控制度 一套系统 有效执行:,6,《行政事业单位内部控制规范(试行)》框架结构,内部控制规范(试行),总 则,风险评估和控制方法,内部控制基本原理,内部控制实际应用,单位层面内部控制,业务层面内部控制,评价与监督,组织、机制、关键岗位和人员、信息技术,预算业务,收支业务,政采业务,资 产 管理,建设项目,合 同,内部监督,外部监督,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,7,一本内控操作指引,引言 风险识别与分析 单位层面内控: 组织、机制、关键岗位和人员、信息技术 预算业务控制 业务分析 业务控制,收支业务控制 政府采购业务控制 资产管理业务控制 建设项目控制 合同业务控制 自我评价和内部监督,8,一本内控操作指引,细分六大业务 单个业务控制: 业务描述 业务的主要风险 控制要求 主要控制环节和关键岗位 业务流程 控制措施,9,一套内控制度,不是法律法规的堆砌 是本单位内部控制制度有关的集合 非经济类制度不要含在里面,10,内控步骤,划清范围 确立执行人 确立组织架构和责任体系 梳理法规 梳理业务流程 明确业务环节 梳理经济活动岗位,分析经济活动,确定风险点 确定控制点 确定控制措施 编制操作指引 建立一套管理制度 执行并不断优化 自我评价和内部审计 基础性评价,11,划清范围,内部控制定义:单位为实现控制目标,通过制定制度、实施措施和执行程序,对经济活动风险进行防范和管控。,12,划清范围,针对行政事业单位的经济活动进行风险管控 行政事业单位业务活动 经济活动 非经济活动—专业业务活动 经济活动是行政事业单位共有的业务活动 《内控规范》暂定位于经济活动的内部控制 经济活动一般涉及使用或配置公共资金、国有资产、国有资源 预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目、合同管理等6项业务,13,划清范围,总结:控经济活动 太复杂 经济活动: 单位层面 业务层面:预算、收支、政府采购、资产、建设、合同,14,划清范围,固定资产业务流程 流程控制简要说明 固定资产业务控制风险点及控制措施,15,确立执行人,内控的适用范围 单位内控的执行主体,16,内控的适用范围,适用主体:各级各类行政事业单位 1、党的机关 2、人大机关 3、行政机关 4、政协机关 5、审判机关 6、检察机关 7、各民主党派机关 8、人民团体 9、事业单位(不包括纳入企业财务管理体系的事业单位和事业单位附属独立核算的生产经营单位),17,单位内控的执行主体,单位负责人: 第六条规定:单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责。 领导小组: 一般由单位负责人任组长、分管财务工作的领导任副组长 领导小组成员: 《内控规范》第十三条规定:单位应当单独设置内部控制职能部门或者确定内部控制牵头部门,负责组织协调内部控制工作。同时,应当充分发挥财会、内部审计、纪检监察、政府采购、基建、资产管理等部门或岗位在内部控制中的作用 牵头部门一般设在纪检部、办公室、财务部或内控部,18,单位内控的执行主体,风险评估工作小组: 由单位领导任组长 由内控职能部门或牵头部门的负责人任副组长 由财会、资产管理、采购、基本建设、内部审计、纪检监察等部门或岗位抽调关键工作人员或技术专家作为工作组成员 其他人员: 全员参与,19,确立组织架构和责任体系,组织架构和工作机制 组织架构 重大事项的议事机制 制度建设和流程控制 信息化管理 单位内部责任体系 部门设置 内部控制不相容岗位设置 岗位职责与分工 岗位职责 授权审批 人员管理,20,了解组织结构,,某行政单位,,,,,,,内设机构,直属机构,派出机构,事业单位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,21,建立内部控制的组织架构 3个方面,(一)单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门 牵头部门?财务部门? 《内控规范》第十三条规定: 单位应当单独设置内部控制职能部门或者确定内部控制牵头部门,负责组织协调内部控制工作。同时,应当充分发挥财会、内部审计、纪检监察、政府采购、基建、资产管理等部门或岗位在内部控制中的作用,22,单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门,单位负责人在内部控制中应当发挥的作用 单位负责人在内部控制体系的建立、体系的运行、内部监督管理三个方面发挥领导作用,承担总责任 但并不意味着要求单位负责人做到亲力亲为,而是通过建立工作机制和内部授权等不同方式,具体由其他工作人员落实 《会计法》第五十条规定:“单位负责人,是指单位法定代表人或者法律、行政法规规定代表单位行使职权的主要负责人。”,23,单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门,其他工作人员在内部控制中应当发挥的作用 理由:内控实施应遵循全面性原则 全面性原则:内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程,实现对经济活动的全面控制。即: “两个全面” 范围上:全面 流程上:全过程 人员上:全员参与,24,单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门,其他工作人员在内部控制中应当发挥的作用 学习内控规定 制定内控管理制度 落实单位负责人的内控指示 通过信息系统执行内控要求 遵循内控制度和程序,严格执行内控要求,全员参与内控机制,25,建立内部控制的组织架构 3个方面,(一)单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门 (二)建立沟通协调机制,积极发挥相关部门或岗位的职能作用 财会、政府采购、基建管理、资产管理、合同管理等部门 (三)充分发挥单位内部审计、纪检监察部门的职能作用,26,建立内部控制的工作机制 3个方面,(一)单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离 过程分离 岗位分离,27,建立内部控制的工作机制 3个方面,(一)单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离 岗位分离 不相容岗位:是指从相互牵制的角度出发,不能由一人兼任,否则可能发生弄虚作假,且能掩盖舞弊行为的岗位,28,岗位分离,不相容岗位分离机制的设计原理 两个或两个以上的人员无意识地犯同样错误的可能性很小 有意识合伙舞弊的可能性也低于一人舞弊的可能性 内部牵制核心思想:经济业务或事项的处理不能由一个人或一个部门总揽全过程 内容:人员牵制、记录牵制、物理牵制、程序牵制 方式:横向牵制、纵向牵制,29,岗位分离,一是合理设置内部控制关键岗位, 二是明确划分职责权限, 三是实施相应的分离措施, 四是形成相互制约、相互监督的工作机制。 行政事业单位的各项经济活动通常可分为事项申请、审核审批,业务执行(经办),信息记录,以及内部监督(稽核检查)等岗位,30,确立组织架构和责任体系,组织架构和工作机制 组织架构 重大事项的议事机制 制度建设和流程控制 信息化管理 单位内部责任体系 部门设置 内部控制不相容岗位设置 岗位职责与分工 岗位职责 授权审批 人员管理,31,梳理法规,适用于本单位业务的所有相关法规 经济类 业务类,32,梳理业务流程,根据单位“三定”规定,通过组织相关人员包括邀请外部专家对单位的预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理等构成经济活动的各项业务进行调研和访谈,既包括业务层面的组织机构设置,还包括业务层面本身的各项业务流程,对各项业务特点进行总结和归纳,明确各项业务的目标、范围和内容,33,梳理业务流程,内控目标: (一)合理保证单位经济活动合法合规 (二)合理保证资产安全和使用有效 (三)合理保证财务信息真实完整 (四)有效防范舞弊和预防腐败 (五)提高公共服务的效率和效果 结论:各项业务目标≠内控目标,34,梳理业务流程,预算编制业务的控制目标 1.程序规范:预算编制程序要遵循集体决策的原则 2.内容完整:涉及收入支出的各个层面; 3.项目细化:将所有收入、支出因素都考虑进来,编制科学、合理、清晰、量化的项目绩效目标; 4.数据准确:预算所涉及的项目数据应真实准确; 5.方法科学:在考虑预算编制因素时,需要进行科学的测算; 6.编制及时:在预算年度开始前,形成预算草稿。 预算编制过程中内部各处室间沟通协调充分,实现预算与资产配置相结合、与具体工作相对应,根据工作计划细化预算编制,提高预算编制科学性。,35,预算控制目标,36,预算控制目标,37,资金收支控制目标,38,政府采购控制目标,39,政府采购控制目标,40,资产控制目标,41,建设项目控制目标,42,合同控制目标,43,合同控制目标,44,明确业务环节,由于单位经济活动的复杂性,其业务流程往往需要划分若干个业务环节,将业务控制的总体目标进行分解,并在不同的组织机构之间对业务环节的职责和分工进行明确,以有利于单位业务有序开展并做到权责清晰,45,明确业务环节,按照业务实现的时间顺序和逻辑顺序,将各个业务中的决策机制、执行机制和监督机制融入到业务流程中的每个业务环节,细化业务流程中各个环节的部门和岗位设置,明确其职责范围和分工 将预算业务按照预算的时间顺序和逻辑关系可以分为预算编审、预算批复、预算执行、决算与绩效考评等主要业务环节,并在各个业务环节中确定预算业务管理决策机构、预算业务管理工作机构和预算业务管理执行机构的工作机制,46,明确业务环节,6大业务按各单位业务可以拆分成N个大项M个子项 预算业务: 预算编制 预算执行 预算调整 决算 绩效评价,47,明确业务环节,收支业务控制 基本支出 项目支出 支出费用报销 会计核算,48,明确业务环节,采购业务控制 购置货物 购置服务 购置工程(含基本建设),49,明确业务环节,资产控制 现金 备用金 银行账户 票据 固定资产 合同控制 建设项目控制 注意:根据单位业务性质来分类,还可以再细分为三级,50,预算编制流程,,,51,,52,了解经济活动管理结构,预算业务管理 收支业务管理 采购业务管理 资产管理 建设项目管理 合同管理 纪检监察 内部审计,,,负责业务工作的部门或岗位,部门内人员组成、各岗位的职责,目前内部管理制度的建设情况,53,梳理经济活动岗位,岗位不仅限于财务岗位 梳理不相容岗位 梳理AB岗位 岗位≠角色,54,分析经济活动,确定风险点,内部控制的基本思想就是在业务梳理的基础上,对单位的内部与外部风险进行识别、评估、应对和控制。 在明确各单位的业务范围和业务环节后,单位可以具体界定内控的对象,要继续对单位经济活动中面临的各种风险进行分析 难点:风险识别和分析,55,风险识别,风险: 通常是指潜在事项的发生对目标实现产生的影响 经济活动风险: 表现为经济活动的实际结果与内部控制目标之间的差异程度,56,风险识别,风险识别:是对单位面临的各种不确定因素进行梳理、汇总,形成风险点清单 风险识别需要对单位的经济活动的管理现状进行全面摸底,而且是一个动态、连续的过程,57,风险识别,单位层面:组织、机制、制度、岗位和信息系统 业务层面:从梳理业务流程、明确业务环节入手 各项经济活动的业务流程是否清晰合理,流程中的相关岗位的职责权限是否明确,不相容岗位是否相互分离 每个环节的授权审批是否科学完整,相关信息是否得到全面记录 各项管理要求是否在内部管理制度中予以明确,各项制度的执行是否有效,关键控制措施是否得到落实,58,风险识别,谁来列出全部风险? 风险评估工作小组: 由单位领导任组长 由内控职能部门或牵头部门的负责人任副组长 由财会、资产管理、采购、基本建设、内部审计、纪检监察等部门或岗位抽调关键工作人员或技术专家作为工作组成员,59,风险识别,简单点的方法:二维分析法,,,业务 流程,岗位,60,风险识别,坚持原则: 先重点、后全面 先试点、再完善 先抓主、再抓次,61,风险分析,风险分析:是在风险识别的基础之上,运用定量和定性方法进一步分析风险发生的可能性和对单位目标实现的影响程序,以便为制定风险应对策略、对措施提供依据 风险分析方法: 情景分析法 专家讨论法 关键风险指标法 流程图分析法 统计推论法,62,风险分析,风险评估:是量化测评风险发生的可能性及其造成的后果(影响程度) 可能性测评 几乎确定:多数情况下预期会发生 很可能:多数情况下很可能发生 可能:某些时候可能发生 不太可能:多数情况下不太可能发生 几乎不可能:例外情况下才可能发生,63,风险分析,影响程度测评 不重要:不受影响,较低的损失 次要:轻度影响(情况马上受到控制),轻微损失 中等:中度影响(情况需要外部支持才能得到控制),中等损失 主要:严重影响(情况失控,但非致命影响),重大损失 重大:严重影响(情况失控,给单位致命影响),极大损失,64,风险分析,二维分析法:,,,可能性,重要性,重大风险,重要风险,一般风险,65,风险分析,预算编制的主要风险 1、预算编制的过程短,准备不充分,预算编制质量较低;预算项目不细化,随意性大,可能导致预算约束不够。 2、单位内部预算指标分解批复不合理,可能导致内部各处室财权与事权不匹配;预算调整缺乏严格控制,可能导致预算约束力不足。 3、未严格按照批复的预算安排各项收支,预算执行缺乏分析,未建立沟通机制。 4、决算与预算存在脱节、口径不一,难以及时反映预算执行情况;预算评价机制不完善,缺乏有效监督,66,确定控制点,控制点: 重大风险 重要风险 一般风险,67,确定控制点,预算编制: 1、内部控制要求:制定合规健全的预算管理制度,并根据业务发展进行完善;建立健全预算管理制度执行机制,预算管理制度得到有效执行;科学组织预算项目申报,对于重大预算项目进行申报论证,预算项目申报材料齐全、内容完整;各部门与单位定期编制预算执行分析报告,客观分析部门与单位预算执行情况,对出现的预算执行偏差进行原因分析并提出整改意见;根据预算执行分析提出预算调整方案,调整理由充分。 2、主要控制环节:预算编制(项目申报)、预算审批、预算执行分析、预算调整、决算及评价。,68,确定控制点,预算编制中内部控制关键岗位 : 市局主要领导及各相关处室分管局领导,市局机关各处室主要负责人、各处室预算管理员,办公室主要负责人及财务负责人、办公室预算管理岗位工作人员。,69,风险分析,如何区分风险和内控缺陷 风险因素有多种形式 内控缺陷是风险因素之一,70,风险分析,如何区分风险和内控缺陷 某慈善机构在南京东路某繁华商圈举办了募捐活动,以筹集善款支援我国边远地区教育建设,活动为期2天;募捐活动之日在某广场设置了红色募捐箱,现场工作人员通过广播、演讲形式动员流动的爱心人士募捐,筹集的善款统一交予红十字会。同时,某慈善机构派专人监督资金的流向和使用。,71,风险分析,内部控制目标:保证善款的资金安全和有效使用 经济活动的实际结果: 善款筹集和使用过程缺乏制衡和监督机制,可能导致发生资产侵占、挪用等舞弊事件,造成善款资金损失 善款筹集过程中由于保管不善发生丢失 善款送存银行途中遭到不法分子抢劫,72,确定控制措施,1.选择风险应对策略 2.熟悉8种内控方法 3.根据国家有关规定和单位实际情况建立健全管理制度 4.在关键内控岗位配备德才兼备的人才,73,1.风险应对策略,如何控:风险应对 风险应对: 风险规避 风险降低 风险分担 风险承受,74,1.风险应对策略,风险规避:是单位对于超出可承诺范围的风险,通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略 如某单位对外部环境进行分析后,发现对外投资业务的风险很高,而且该单位又没有足够的人力资源和专业水平对投资业务加以管理,经过对风险的综合分析后,单位应当放弃很可能导致亏损的投资项目,75,1.风险应对策略,风险降低:是单位在权衡成本效益之后 ,准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失,将风险控制在可承诺范围之内的策略 风险分担:是指单位准备借助外部力量,采取业务外包、购买保险等方式,将风险控制在可承诺范围之内的策略 贵重资产:买保险 专业性强的建设项目:工程设计、监理等外包,76,1.风险应对策略,风险承受:是单位对可承诺范围之内的风险,在权衡成本效益之后,不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略,77,2. 八种内控方法,内控方法: 不相容岗位相互分离 内部授权审批控制 归口管理 预算控制 财产保护控制 会计控制 单据控制 信息内部公开,78,第1种方法:不相容岗位相互分离,不相容岗位: 是指从相互牵制的角度出发,不能由一人兼任,否则可能发生弄虚作假,且能掩盖舞弊行为的岗位 不相容岗位分离机制的设计原理 两个或两个以上的人员无意识地犯同样错误的可能性很小 有意识合伙舞弊的可能性也低于一人舞弊的可能性,79,第1种方法:不相容岗位相互分离,内部牵制核心思想:经济业务或事项的处理不能由一个人或一个部门总揽全过程 内容:人员牵制、记录牵制、物理牵制、程序牵制 方式:横向牵制、纵向牵制,80,第1种方法:不相容岗位相互分离,一是合理设置内部控制关键岗位, 二是明确划分职责权限, 三是实施相应的分离措施, 四是形成相互制约、相互监督的工作机制。 行政事业单位的各项经济活动通常可分为事项申请、审核审批,业务执行(经办),信息记录,以及内部监督(稽核检查)等岗位,81,第1种方法:不相容岗位相互分离,案例: 黄浩是北京植物园财务科的一名出纳,2006年9月至2010年12月,他采取修改工资表数据、制作虚假工资表等手段,为虚构的本单位职工欧毅、屈臣等6人支付工资及虚增自己工资的方式,骗取该单位公款470余万元。 案发前该科室包括领导和普通职工在内共有8个人,其中3个会计、2个出纳,黄浩是出纳之一。黄浩当庭称,他从2003年开始接手单位工资表的制作,并逐步熟悉了制作工资表的流程,“每月25日党办会、劳资科将员工考勤表交过来,我拿到表后输入到财务系统工资软件里,然后汇总成工资表”。,82,第1种方法:不相容岗位相互分离,遇到员工工资需要变动,党办会、劳资科也会将变动的情况发给黄浩,而他的工作就是简单地输入系统、汇总成表,甚至按照他的当庭供述,除了一开始接手工作时领导曾怕他输入错误而派人审核外,后来再也没有人监督。 正是在这种外部环境下,黄浩便想借此捞笔钱,后来因为结识了女友更加刺激了其捞钱的欲望,于是便通过给自己虚增工资、给虚构的同事发工资等方式骗取公款。 2012年5月9日,本案第一次在一中院开庭审理。法院经审理认为北京植物园属于事业单位,黄浩的行为构成了贪污罪,且数额特别巨大,但是考虑到他能够如实供述、家属又代为退赔了200余万元,因此判处其有期徒刑15年。,83,第1种方法:不相容岗位相互分离,无独有偶,朝阳区青少年活动中心原女会计郭萍,于1999年11月至2006年5月间,通过虚构人头等方式冒领工资470万元,并买了一座总价500多万元的豪宅。日前,市二中院以贪污罪,判处郭萍有期徒刑15年。 郭萍冒领的都是活动中心支付外聘教师的讲课费。由于活动中心有很多外聘教师,具体人员连中心领导都难以计数,这为郭萍贪污提供了可乘之机。利用负责制作工资明细表并核发工资的职务便利,郭萍6年中开设了12个虚假工资账户,她将12个假冒姓名的账户,加入工资明细表中,再存入软盘交到银行,银行根据明细内容,将工资打入每人的工资卡里。,84,第1种方法:不相容岗位相互分离,12个账户中,5个冒名的账户包括了郭萍的哥哥、嫂子、前同事和朋友。郭萍以各种名义向这些人借过身份证,私开了账户。其余7个工资账户,郭萍干脆就是用假名开的。 依仗自己是中心的“老人”,郭萍每次发工资只是口头告知出纳工资总额,而拒绝给出纳看明细单。中心为财务安装了专用软件,出纳和会计的电脑可以联网,互相监督,但这个软件很快就被人卸载,而且郭萍坚决拒绝重新安装。如果不是有同事凑巧知道郭萍哥哥的名字,此案很难察觉。,85,第1种方法:不相容岗位相互分离,案例评述: 很多单位都认为现在员工的工资都是直接进行银行的发放,因此风险很低 两个案例活生生的告诉单位领导,工资发放一直是存在资金舞弊的大风险领域 “蚁贪” 另一方面,很多单位认为工资完全控制的难度很高: 单位工资编制中涵盖的人员范围很广,金额的每月总额也不一定,因此往往是总额大致控制即可,很难做到真正有效的审核,86,第1种方法:不相容岗位相互分离,工资有效的关键控制点如下: 1. 工资编制中的不相容职务的分离 工资编制岗与员工信息录入岗的不相容职务分离 工资编制岗与工资发放岗的职务分离 2. 工资信息中正式员工信息和劳务信息的分离控制 3. 对工资发放的事后信息核对,87,第2种方法:内部授权审批控制,内部授权审批是指单位处理经济业务或事项时,必须经过授权审批才能执行 一是明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任, 二是建立重大事项集体决策和会签制度, 三是相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。,88,第2种方法:内部授权审批控制,行政事业单位的任何授权应当以法律、行政法规和单位规章制度为依据,并予以书面化,通知到经济活动业务流程中的相关人员。 授权一经确定,相关工作人员应当在授权的范围内行使职权办理业务。对于审批人员超越授权范围的审批业务,经办人员有权拒绝办理,并向上级授权部门报告。 对“三重一大”业务,还应当建立集体决策和会签制度,确保任何人不得单独进行决策,或者擅自改变集体决策意见。 重大决策、重大事项、重大人事任免;大额资金拨付,89,第3种方法:归口管理,归口管理: 是指行政事业单位按照管理事项的性质与管理要求,结合单位职责,组织机构和岗位设置,在不相容岗位互相分离和内部授权审批控制的前提下,明确单位各个业务的归口管理责任单位的控制方法。 归口管理原因 一是分散开展 二是协同完成 三是专业性强,90,第3种方法:归口管理,一是根据本单位实际情况, 二是按照权责对等的原则, 三是采取成立联合工作小组并确定牵头部门或牵头人员等方式, 四是对有关经济活动实行统一管理。,91,第4种方法:预算控制,预算是根据单位发展目标和计划编制的年度财务收支计划,是单位业务活动的财力支持和经济活动的基本依据 预算是行政事业单位工作的起点和依据,是建立和实施内部控制的核心环节,行政事业单位所有业务最终都要通过预算管理衔接起来,从而实现全过程控制 一是强化对经济活动的预算约束, 事先要有计划,要有预算 严格按预算执行,严格预算追加调整 准确完整编制决算;重视预算绩效 二是使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程,建立“以预算为主线,以资金管理为核心”的预算管理体系,92,第4种方法:预算控制,预算控制不同于预算业务控制 预算控制是一种方法,在行政事业单位的经济活动中发挥“事前计划,事中控制,事后反馈”的作用 预算业务控制是对各项预算业务的控制,是内部控制的一项内容,可以使用多种控制办法,93,第5种方法:财产保护控制,一是建立资产日常管理制度和定期清查机制, 资产日常管理制度包括资产记录(资产登记、建档、分类汇总)、实物保管和处置报批等 资产定期清查机制包括定期盘点和账实核对 二是采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施, 三是确保资产安全完整,94,第6种方法:会计控制,一是建立健全本单位财会管理制度, 二是加强会计机构建设,配备相应资格和能力的会计人员,提高会计人员职业道德和业务水平, 三是合理设置会计岗位,不相容岗位相互分离,强化会计人员岗位责任制, 四是规范会计基础工作,加强会计档案管理,明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。,95,第7种方法:单据控制,假发票问题 国家审计署2009年度中央预算执行和其他财政收支审计报告显示:在56个中央部门已报销的近3万张可疑发票中,有5170张为假发票,列支金额1.4亿元 8个部门本级和34个所属单位在无真实经济业务情况下,利用“假发票”套取资金9784万元,主要用于发放职工集体福利 12个部门本级和37个所属单位对票据审核不严,接受“假发票”报账4457万元 2010年,国务院开展打击“假发票”专项活动 “假发票“的两种表现形式,96,第7种方法:单据控制,表单和票据是单位发生经济行为的“留印”和“痕迹”,能够反映单位经济活动是否真实、合法和合规 表单通常是指单位发生经济行为所涉及的内部凭证,如:签报、审批单等 票据通常是指单位发生经济行为在报销环节使用的外部凭证,证实经济事项的真实性及其金额,97,第7种方法:单据控制,一是要求单位根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程,在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据—单据制度化 二是要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据—使用和管理规范化,98,第7种方法:单据控制,单据控制就是对经济行为的痕迹进行控制,实际上就是把支出事项的外部票据控制与支出事项的内部表单控制相结合,建立对单据的内外结合控制体系,保证经济交易事项真实、合法 一是避免虚假交易 二是减少建立“小金库”机会 三是使“假发票”没有市场,99,第8种方法:信息内部公开,信息内部公开是指某些与经济活动相关的信息,在单位内部的一定范围,按照既定的方法和程序进行公开,从而达到加强内部监督,促进部门间信息沟通协调,以及督促相关部门自觉提升工作效率的有效方法 一是建立健全经济活动相关信息内部公开制度 二是根据国家有关规定和单位的实际情况 三是确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序,100,健全管理制度,制定风险控制的主要措施: 根据国家有关规定和单位实际情况建立健全管理制度,101,健全管理制度,单位层面 完善组织机构 健全各项制度 某单位落实三重一大制度的实施办法 某单位国有资产管理办法 某单位各级负责人经济责任制和授权控制管理办法 某单位人事管理政策 某单位激励约束管理制度 某单位信息化管理办法 等等,102,健全管理制度,业务层面: 某单位财务会计管理办法 某单位二级单位财务管理办法 某单位预算管理办法 某单位基本建设管理办法 某单位固定资产管理办法 某单位票据管理办法 某单位专项基金管理办法 某单位物资和服务采购办法 某单位合同管理办法 某单位内部审计管理办法 某单位二级单位责任人经济责任审计管理办法 等等,103,4.在关键岗位配置德才兼备的人员,关键在人。以人的风险防控意识、职业道德修养、专业胜任能力为基础 “有德无才”是次品;“有才无德”是危险品;“德厚才丰”是合格品,104,对内部控制关键岗位工作人员的要求,“神奇”的2月29日 案例回放: 2007年8月13日,山东省济南市市中区检察院接到某医院的举报,称该医院信息科临时工作人员陈起亮伙同门诊部收费员王强涉嫌贪污公款。办案人员迅速来到该医院了解相关情况。 这家公立医院是隶属于济南市卫生局的事业单位。2004年5月,医院为方便病人就诊,开始使用医卡通系统,病人在看病之前先办理一张医卡通,往卡里存入看病所需的预付款,医院根据病人看病的相关费用从医卡通内直接扣除预付款,病人在看完病后到门诊部收费处办理退卡手续,领回卡里的余款。,105,对内部控制关键岗位工作人员的要求,案发当天,医院信息科的工作人员在查找收费处个人经济报表系统数据时,发现了异常现象,有一条记录显示门诊病人的预交款日期是“2007年2月29日”,可实际上2007年2月是没有“29日”这一天的,这是怎么回事? 工作人员对显示“2月29日”的信息进行了锁定查询,结果让所有在场的人都惊呆了:588条相似的记录,所有的结账人员均是王强!随着王强这个名字映入大家的眼帘,这起集隐蔽性、连续性、高智商性等特点于一体的贪污案件也浮出了水面。 陈起亮,生于1986年,自幼就对电脑有浓厚的兴趣,中专毕业后受聘到某医院信息科,日常工作就是维持医院网络正常运行和维护全院网络数据库。王强,出生于1981年,家庭条件比较优越,大学毕业后到某医院住院部实习,实习期满后被聘为正式员工,担任门诊收费窗口收费员,主要负责收费、办理医卡通退费以及医保代收费的工作。由于两个人年龄相近,又都喜欢玩电脑游戏,时间长了,成了无话不谈的好朋友。 2007年2月初的一天,一名病人来到信息科,声称在门诊收费处查不到他2005年在医院就诊时的交费和医卡通里的余额记录,陈起亮通过查询数据库的信息,找到了当时的交费信息,随后通过门诊收费员将卡里的余额退还给了这名病号。 然而谁也没有想到,这次简单的查询竟“启发”了陈起亮。,106,对内部控制关键岗位工作人员的要求,通过这次查询,陈起亮了解到院里的医卡通系统存在很大的漏洞——在2006年之前,只要是医生开出了检查处方,不论病人去不去做这项检查,电脑系统都会自动将病人医卡通里的钱扣除,如果病人没有去做检查,可以找医生核对,然后通过门诊收费员将现金退出。有时病人会因为种种原因没有做检查又没有通过核对进行退款,这样医院的账面上就会产生多扣的一部分钱,这些钱的信息一直储存在数据库里。 发现了这个漏洞之后,在陈起亮的脑海中出现一个大胆的念头,是不是可以通过修改数据库将这笔钱取出来呢?但是,他能做到的只是修改数据库,根本无法接触到现金。这时,他想到了王强。 第二天,陈起亮就开始在数据库里查找多扣款的信息,然后在系统里添加退款信息,将钱划到作废的卡上。晚上,趁王强单独值班的机会,陈起亮将一张卡交给他,说:“把里面的余额退出来吧。”王强按照正常的程序,将卡里的600元余款退了出来,两个人欣然地平分了自己人生的“第一桶金”,王强也就默认了和陈起亮的合作关系。 接下来的日子里,陈起亮隔三差五地就给王强一张能退出余额的卡,而王强则找机会退出现金,然后两个人平分。 在神不知鬼不觉的情况下,轻轻松松就可以赚到钱,一下子激起了陈、王二人的欲望,有了前几次的经验之后,他们便放开手脚大干起来。,107,对内部控制关键岗位工作人员的要求,陈起亮是医院的临时工,父母都是下岗工人,家庭条件不是很好,他想改善家里的生活条件,又想通过自己的努力成为正式员工,这些都需要钱。通过转移这些长年累积的多扣的检查治疗费用得到现金,已经远远不能满足陈起亮的欲望,一个更加大胆的念头出现在他的脑海里:直接追加医卡通系统数据库里的退款记录。 信息科管理员的身份,为陈起亮追加医卡通数据库记录提供了职务便利,信息中心里全院唯一一台可以进入医卡通数据库的那台电脑成了陈起亮主要的犯罪工具。陈起亮通过数据库查出病人的医卡通数据,通过追加命令,在数据库中追加交费信息和退款信息,并将交费时间定在2007年2月29日,退款日期定在修改数据的当天,结账人员定为王强。因为2月29日这一天实际上是不存在的,所以交费记录在每天的财务统计表上是反映不出来的,而退款信息能正常反映,王强在结算后就会多出一部分钱,这些钱就是陈起亮通过追加医卡通数据库记录从医院里窃取的公款。,108,对内部控制关键岗位工作人员的要求,随着作案次数的增多,两个人越来越有默契,一开始的时候,陈起亮得手后还会打电话或发短信告诉王强一声,到了后来,下班结账的时候只要多出现金,王强就会心知肚明地将它放进自己的钱包里,因为他知道这笔钱是陈起亮给他的。 从2007年3月28日他们得到第一笔钱开始,截至8月13日案发,陈起亮修改、追加记录数据库信息588次,王强在门诊收费处退款61次,两人共贪污公款21万余元,最后一笔4000元还在王强手里,两人没有来得及分赃。 2008年1月25日,济南市市中区法院作出一审判决:陈起亮犯贪污罪,判处有期徒刑十一年;王强犯贪污罪,判处有期徒刑六年。,109,对内部控制关键岗位工作人员的要求,对关键岗位工作人员要: 加强业务培训 提升专业胜任能力 强化职业道德教育,110,对内部控制关键岗位工作人员的要求,案例: 在德国,一些城市的公共交通系统售票是自助的,也就是你想到哪个地方,根据目的地自行买票。没有检票员,甚至连随机性的抽查都非常少 一位中国留学生发现了这个管理上的漏洞,于是,很庆幸自己可以不用买票而坐车到处溜达,在几年的留学生活中,他一共只因逃票被抓过3次。 毕业后,他试图在当地寻找工作。他向许多跨国公司投了自己的资料,虽然这些公司都在积极地开发亚太市场,可他都被拒绝了。一次次的失败,使他愤怒。他认定这些公司有种族歧视的倾向,排斥中国人。最后一次,他冲进了人力资源部经理的办公室,要求经理对于不予录用他给出一个让人信服的理由。,111,对内部控制关键岗位工作人员的要求,下面的一段对话很令人玩味。 “先生,我们并不是歧视你,相反,我们很重视你。因为公司一直在开发中国市场,我们需要一些优秀的本土人才来协助我们完成这个工作。所以你一来求职的时候,我们对你的教育背景和学术水平很感兴趣,老实说,从工作能力上,你就是我们所要找的人。” “那为什么要拒绝我?” “因为我们查了你的信用记录,发现你有3次乘公车逃票被处罚的记录。” “我不否认这个。但谁会相信,你们就为这点小事而放弃一个自己急需的人才?” “小事?我们并不认为这是小事。我们注意到,第一次逃票是在你来到这里后的第一个星期,检查人员相信了你的解释,因为你说自己还不熟悉自助售票系统,因此只是给你补了票。但在这之后,你又两次逃票。” “那时刚好我口袋中没有零钱。”,112,对内部控制关键岗位工作人员的要求,继上: “不,先生,我不同意你这种解释,你在怀疑我的智商。我相信在被查获前,你可能有数百次逃票的经历。” “那也罪不至死吧?干嘛那么较真?我以后改还不行?” “不,先生。此事证明了两点:一、你不尊重规则,不仅如此,你还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用;二、你不值得信任,而我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的,如果你负责了某个地区的市场开发,公司将赋予你许多职权。为了节约成本,我们没有办法设置复杂的监督机构,正如我们的公共交通系统一样。所以我们没有办法雇佣你,可以确切地说,在这个国家甚至整个欧盟,你可能找不到雇佣你的公司,因为没人会冒这个险的。”,113,固定资产业务控制:2016年继续教育教材P140,,固定资产控制(举例),,115,固定资产管理风险及控制措施(举例),,,116,固定资产管理风险及控制措施(举例),,,117,编制操作指引,引言 风险识别与分析 单位层面内控: 组织、机制、关键岗位和人员、信息技术 预算业务控制 业务分析 业务控制,收支业务控制 政府采购业务控制 资产管理业务控制 建设项目控制 合同业务控制 自我评价和内部监督,118,内控操作指引,引言 单位基本情况 制定依据 指导思想 工作目标 工作原则,119,自我评价和内部监督,内部监督检查、自我评价 制定工作方案 ◆依据、范围、内容、方式、人员构成等 实施监督检查 提交检查和评价报告 ◆依据、范围、程序、方法、存在缺陷、整改建议,并提交领导班子 外部监督 财政、审计、纪检监察和主管部门,120,自我评价和内部监督,监督的内容和方法 内部控制缺陷 设计上、执行上 监督的主要内容 制度、机制的建立和执行情况 关键岗位的设置和实施情况 授权审批的设计和执行情况,等等 监督的方法 个别访谈法、实地观察法、证据检查法、重新执行法、穿行测试法,,121,建立一套管理制度,预算业务——预算管理办法 收支业务——收支管理办法 收入管理办法 经费支出管理办法—会议费、出国(境)费、差旅费等 采购业务——采购管理办法 资产管理——资产管理办法 对资产实施归口管理 加强对资产处置的控制 建立资产台账,加强资产的实物管理 加强对资产的动态管理 建设项目管理——建设项目管理办法 合同管理——合同管理办法,,122,基础性评价,《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》(财会[2016]11号) 定位:内部控制基础性评价,是指单位在开展内部控制建设之前,或在内部控制建设的初期阶段,对单位内部控制基础情况进行的“摸底”评价 目标: 明确单位内部控制的基本要求和重点内容,使各单位在内部控制建设过程中能够做到有的放矢、心中有数,围绕重点工作开展内部控制体系建设 旨在发现单位现有内部控制基础的不足之处和薄弱环节,有针对性地建立健全内部控制体系,通过“以评促建”的方式,推动各单位于2016年底前如期完成内部控制建立与实施工作,基础性评价,内部控制基础性评价 基本原则: 全面性原则 重要性原则 问题导向原则 适应性原则,基础性评价,内部控制基础性评价主要内容 单位层面 60分 业务层面 40分,基础性评价,内部控制基础性评价主要内容 单位层面 60分 内控建设启动情况 14分 主要负责人承担内控建立与实施责任情况 6分 对权力运行的制约情况 8分 内控制度完备情况 16分 不相容岗位与职责分离控制情况 6分 内控管理信息系统功能覆盖情况 10分 业务层面 40分,基础性评价,内部控制基础性评价主要内容 单位层面 60分 业务层面 40分 预算业务管理控制情况 7分 收支业务管理控制情况 6分 政府采购业务管理控制情况 7分 资产管理控制情况 6分 建设项目管理控制情况 8分 合同管理控制情况 6分,基础性评价,内部控制基础性评价报告 评价结果 特别说明项 特别说明情况 补充评价指标及其评价结果 内控基础性评价下一步工作 各市级预算主管部门和各区县财政局2016年11月30日前报送内控基础性评价工作总结报告,附录,1.各项业务流程及相关控制措施 2.相关经济类法规 3.子事项举例 4.某单位具体内控举例 5.某单位具体内控监督检查举例 6.交通部内部控制评价标准 7.本市内控操作指引 8.《财政部关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》(财会[2016]11号),129,固定资产控制(举例),,130,预算编制流程(举例),,,,,,,,,业务部门,业务部门负责人或归口部门,财会部门,预算工作领导小组,财政部门,部署预算编报工作,审核,审批,审核,下达预算控制数,分类汇总,提出预算编制要求,预算建议数,预算建议数,审批,131,预算批复流程(举例),,,,,,,,,业务部门,业务部门负责人或归口部门,财会部门,预算工作领导小组,财政部门,分解细化控制数,审核,审批,审核,下达预算控制数,分类汇总,细化调整,预算建议数,审批,预算执行,132,,预算编制的主要风险:业务工作、资产配置与财力支持相脱节 预算编制控制措施: 落实编制责任 采用有效方法确保预算编制合规、科学 掌握政策 依托信息系统 依靠专业人员 加强部门间沟通协调,预算业务控制——预算编制,133,,预算编制控制措施: 根据工作任务细化预算编制 按工作任务的支出规律进行细化 落实审核责任 内部审批下达,预算业务控制——预算编制,134,,预算执行与收支业务、采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理有密切关系。 预算执行的要求:根据批复的预算安排各类收支,确保预算严格有效执行。 预算执行的主要风险:资金收支和预算追加调整随意无序,存在无预算、超预算支出情况;执行进度不合理。,预算业务控制——预算执行,135,,预算执行控制措施: 明确执行方式 加强对预算执行申请的审核和审批 明确预算追加调整的范围,严格履行审核和审批手续 加强执行监控,建立预算执行适时分析机制,预算业务控制——预算执行,136,收支业务控制——收入业务控制(举例),,,,,,,,业务部门,分管领导,出纳,会计,按收费许可提交收费申请,开具收费单,缴库,收款、开具收据、缴库联、记账联,,交费主体,,审批,收费单,收据,缴库联,记账联,银行回单,账务处理,备案,137,,收支业务控制——收入业务控制,内控中的收入与会计上的收入不完全一致 要求: 按规定收取、应收尽收,需要上缴的应及时、足额上缴 票款一致 及时入账 风险: 收取过程不规范 金额不实 私设小金库,138,,收支业务控制——收入业务控制,收入业务控制措施: 建立健全收入内部管理制度 合理设置岗位,明确相关岗位的职责权限,确保收款、会计核算等不相容岗位相互分离 财会部门对收入实施归口管理 严格执行“收支两条线”管理规定 建立健全票据管理制度 加强对收入的分析,139,收支业务控制——支出业务控制(流程举例),,,,,,,,,业务部门,财会部门,分管领导,领导办公会,提出经费支出申请事项,,事前审核,,金额,,支出审批,,,支出审批,支出审批,3万,3—10万,10万,按审批执行,费用报销流程,会计核算及分析报告,,指标审核,业务部门负责人或归口部门,140,费用报销流程(流程举例),,,,,,,,,业务部门,财会部门,分管领导,领导办公会,整理票据,填写费用报销审批单,,报销审批,,,报销审批,报销审批,3万,3—10万,10万,财务处办理支付,,审核单据,,金额,,,,事项审核,业务部门负责人或归口部门,141,,收支业务控制——支出业务控制,支出业务的特点:覆盖单位所有部门,涉及所有业务;不同类型的支出事项各具特点 要求:合法、合规、厉行节约、入账及时准确 风险: 支出不符合规定的范围和标准 存在使用虚假票据套取资金等问题 资金使用效益低下,浪费现象严重,142,,收支业务控制——支出业务控制,控制措施:按照支出的业务特点来选择控制措施,强化预算的制约作用 建立健全支出业务内部管理制度 理清支出的内容构成,确定归口部门 明确开支范围、开支标准、所涉及的单据 理顺申请、审核审批、借款及报销等流程 明确审核责任、审批权限,143,144,支出结构举例,144,,收支业务控制——支出业务控制,控制措施: 合理设置岗位,明确相关岗位的职责权限,确保支出申请和内部审批、付款审批和付款执行、业务经办和会计核算等不相容岗位相互分离 落实业务部门和归口部门的事前审核责任,要求按照规定的审批权限进行审批 财会部门加强对单据的审核 加强会计核算和归档控制 做好支出业务的分析和报告,145,,收支业务控制——债务业务控制,债务业务的特点:并非所有单位都可以举债,并非所有的债务都是向银行举借(如融资租赁) 债务业务的主要流程: 提出融资诉求 进行论证,制定融资计划 进行融资,签订合同 融资所得资金的使用 支付利息和偿还本金,146,债务业务流程(举例),,,,,,,,,业务部门,财会部门,主管领导,单位负责人,上级主管部门,提出融资诉求,,否,偿付本息,是否重大,论证并制定融资计划,审批,审定,审批,执行融资计划,取得并使用资金,融资活动评估,,,,,是,,,,,,,,,,,,147,,收支业务控制——债务业务控制,债务业务的主要风险:无力偿还本息的财务风险 控制措施: 建立健全债务内部管理制度 明确债务管理岗位的职责权限,不得由一人办理债务业务全过程 充分的事前论证,领导班子集体研究决定 加强债务业务日常管理 做好评价和分析工作,148,,采购业务控制,政府采购和自行采购 采购业务的主要流程:先预算、后计划、再采购 预算和计划编制 采购需求的提出和审核 组织实施采购 签订合同和验收 支付价款,149,政府采购业务流程(举例),,,,,,,,,业务部门,资产管理部门,财会部门,内部采购办,外部采购中心,预算指标下达,采购需求登记,审核,审核,提出付款申请,组织实施采购,合同管理,组织验收,,,,,,,,,,,,,,,支付价款,150,自行采购业务流程(举例),,,,,,,,,业务部门,资产管理部门,财会部门,内部采购办,外部采购中心,预算指标下达,采购需求登记,审核,审核,提出付款申请,组织招投标,合同管理,组织验收,,,,,,,,,,是否委托招投标,,选择供应商,,,,,是,,,否,支付价款,151,,采购业务控制,采购业务的主要风险: 预算和计划安排不合理,导致资金浪费、资产闲置 采购的货物或服务质次价高 采购过程不合规,如化整为零规避公开招投标 控制措施: 建立健全采购业务内部管理制度,采购决策机构,采购实施机构,采购部门,财会部门,业务部门,采购监督机构,152,,采购业务控制,控制措施: 合理设置岗位,明确相关岗位的职责权限,确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离 建立采购与资产管理和预算编制等部门或岗位之间的沟通协调机制 实施归口管理,加强对采购申请的审核,153,,采购业务控制,控制措施: 自行采购过程中供应商的选择公平、公正 例如,建立供应商预选库,随机抽取 加强验收管理 明确规定质疑投诉答复工作的职责权限和工作流程 加强采购记录控制和统计分析 加强对采购业务的安全保密控制,154,,资产控制——货币资金,实行分类管理 货币资金管理的主要风险:安全风险、使用效率风险 控制措施: 建立健全货币资金管理制度 不相容岗位相分离 加强印章和票据的保管 严格履行签字、盖章手续 加强银行账户管理 加强清查盘点、账实核对,155,,资产控制——实物资产和无形资产,管控重点:配置、使用和处置 主要风险: 因保管不善、操作不当引起的资产流失 使用效率低下、资源闲置浪费严重 存在账外资产,账实不符 资产处置不合规 控制措施: 建立健全内部管理制度 实施归口管理,落实资产使用和保管责任人的责任,156,,资产控制——实物资产和无形资产,控制措施: 按资产特点进行管理,对特定资产有严格接触限制条件和审批程序 建立资产台账,定期清查盘点和对账 明确调剂、租借、对外投资、处置流程,审批权限和责任 建立资产信息管理系统,加强统计分析,实现动态管理,157,资产清查业务流程(举例),,,,,,,资产管理部门,财会部门,主管领导,组建清查小组,开展现场清查,,审核,查找原因,资产清查报告,资产清查报告,是否账实不符,账务处理,结束,,,,,,,,,,,,,,是,否,158,资产处置流程(举例),,,,,,,,,业务部门,技术部门,资产管理部门,主管领导,外部审批机构,提出处置申请,,审核,按审批结果处置,审核,审批,审批,是否需技术审核,评估残值,,是否需外部审批,,,,,,,,,,,,,,,,,是,是,否,否,159,,资产控制——对外投资,管控重点:立项、决策、执行、追踪 主要风险: 论证不充分,决策失误,造成损失 投资过程和后续管理不善,造成资产流失 控制措施: 建立健全对外投资内部管理制度 确保与投资相关的不相容岗位相互分离,160,,资产控制——对外投资,控制措施: 议事决策机制,领导班子集体决策 追踪管理,及时、全面、准确地记录价值变动 建立责任追究制度 加强对对外投资业务的监督检查,161,建设项目控制,,,,,,,项目前期工作阶段,项目建设实施阶段,项目竣工转固阶段,项目建议书编制和审批,项目前期费用的申请,招标管理,工程可行性研究的审批,初步设计评审及概算审批,工程施工管理,工程变更管理,投资控制管理,交工验收管理,工程交接管理,工程款支付管理,工程决算管理,竣工验收管理,项目档案管理,项目完工评价,162,,建设项目控制,建设项目特点: 规模大、工期长、耗资大、环节多、技术和工艺复杂 建设单位、项目设计及相关文件编制机构、招标代理机构、施工单位、监理单位、政府有关部门 主要风险: 立项审核不严格或决策不当 前期准备不充分,影响项目进度 建设过程管控不当,招投标存在违法违规,工程变更频繁,价款结算管理不严格,超支现象严重或影响进度 虚列建设成本,套取建设资金,163,建设项目前期准备工作流程(举例),,,,,,,,外部审批机构,内部决策机构,项目管理部门,文件编制机构,启动立项工作,审批,办理下一步工作,审定,选择编制单位并组织编制文件,,项目建议书 (前期工作计划及预算) (可行性研究报告) (工程初步设计及项目总概算),形成报批文件,,,,,,,,,审核,164,建设项目投资控制流程(举例),,,,,,,,项目管理部门,工程设计机构,咨询造价机构,财会部门,依据概算编制施工图,按合同和施工进度支付价款,审核,编制施工图预算,,是否控制在概算之内,控制施工造价,,,,,,,,,,,,,,,,否,是,165,工程变更流程(举例),,,,,,,,,分管领导,项目管理部门,施工单位,监理机构,工程设计单位,提出工程变更申请,,审核,审批,审批,审核,组织现场审议,组织施工,形成变更记录,形成设计变更图,形成施工技术方案,审核,,,,,,,,,,,,,,,,,,,166,项目价款支付流程(举例),,,,,,,,,施工单位,监理机构,项目管理部门,财会部门,分管领导,预付款支付申请,,审核,审批,审批,,工程造价审核,财务支付,,,,支付预付款,进度款支付申请,工程量审核,财务审核,,,,,,,,,,,,,,,,,167,竣工决算流程(举例),,,,,,,,,施工单位,监理机构,项目管理部门,分管领导,外部审批机构,下发数据采集表,审核,审批,审批,办理资产及 档案移交,与有关部门共同编制竣工决算报告,整理上报相关资料,整理上报相关资料,竣工决算报告,,,,,,,,,,,,,,,,168,建设项目控制,控制措施: 建立健全建设项目内部管理制度 确保不相容岗位相分离,确保项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等不相容岗位相分离 建立与建设项目相关的议事决策机制 建立与建设项目相关的审核机制 加强建设项目招标管理,169,,建设项目控制,控制措施: 加强建设投资控制,严格审核工程变更 加强工程管理部门和财会部门的沟通,严格付款审核,按规定和进度办理价款结算 加强建设项目档案管理 及时办理竣工决算,按规定办理资产和档案的移交 加强对建设项目的监督检查,170,合同管理流程(举例),,,,,,,,法律等专家,归口管理部门,业务部门,主管领导,草拟合同初稿,审核,制作正式合同,,是否发生合同变更、解除等,组织合同订立,否,是,复核,审定,合同归档保管,合同变更 解除等程序,合同履行,,,,,,,,,,,,,,,,171,,合同控制,合同管理的特点:专业性强 控制措施: 建立健全合同内部管理制度 实施归口管理,合理设置岗位,明确合同的授权审批和签署权限,妥善保管和使用合同专用章 明确合同订立的范围和条件,必要时法律、技术、财会等专家参与订立工作,172,,合同控制,控制措施: 对合同履行情况实施有效监控,严格审查合同变更、解除等 建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制 加强对合同登记的管理,统计、分类和归档 加强合同信息安全保密工作 加强对合同纠纷的管理,173,最终成果,有效设计: 一本内控操作指引 一套内控制度 一套系统 有效执行:,174,内控步骤,划清范围 确立执行人 确立组织架构和责任体系 梳理法规 梳理业务流程 明确业务环节 梳理经济活动岗位,分析经济活动,确定风险点 确定控制点 确定控制措施 编制操作指引 建立一套管理制度 执行并不断优化 自我评价和内部审计 基础性评价,175,,讲课资料 仅供参考 谢谢大家!,176,
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