• / 451
  • 下载费用:40 金币  

哈佛商学院MBA案例教程.doc

关 键 词:
哈佛 商学院 MBA 案例 教程
资源描述:
.哈佛商学院MBA案例全书《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介:哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程,设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者,可以游刃有余地处理任何经营问题。第一部 哈佛商学院概况第一章  哈佛大学和哈佛商学院第一节  哈佛大学第二节 哈佛商学院第二章  哈佛商学院的教育制度第一节  哈佛商学院的入学标准第二节  哈佛MBA的课程安排及学制第三节  哈佛的案例教学法第四节  毕业生择业第五节 哈佛学子论哈佛第二部  必修课程第一章  人事管理第一节  "人"的需要和管理风格第二节  人员管理一、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节  管理之道在于"借力"第四节  建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节  人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案  例[案例一]  迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二]  野口音光的培训观念[案例三]  美国斯图·伦纳德奶制品商店:访问竞争对手[案例四]  IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五]  松下幸之助的培训之道[案例六]  百年大计  培训为本[案例七]  福特汽车公司的人员管理[案例八]  日本三泽企业的"用人之力"[案例九]  纽约联合印刷公司的"择人之道"[案例十]  美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐"[案例十一]  求贤若渴的美国百华公司第二章  行销与营销第一节  行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节  营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、4P’S:市场营销组合案  例[案例一]  美国福特T型车行销战略[案例二]  无敌哈默就范记[案例三]  杰克敦的厚利多销[案例四]  雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五]  虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六]  美国米勒啤酒公司营销案[案例七]  逆向营销的爱芳公司[案例八]  多美公司的全球协同营销[案例九]  成功企业市场营销企划[案例十]  忽视市场营销环境的失误[案例十一]  麦当劳的市场营销战范例:馅饼战[案例十二]  美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三]  争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四]  乳皂的包装设计[案例十五]  Comshare公司推出"DSS软件"的策略[案例十六]  汤姆森的锦囊妙计[案例十七]  天美时手表的品牌定位策略[案例十八]  快递公司的系列广告[案例十九]  "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡[案例二十一]  救生圈薄荷糖[案例二十二]  肯德基的选点投资[案例二十三]  藐视竞争的库尔斯第三章  会计与财务第一节  怎样看懂财务报表一、资产负债表二、收益表三、现金流量表四、如何阅读年度报告第二节  如何合理地减少纳税一、企业的结构二、购买的时机三、坏帐冲销的时机四、折  旧第三节  投资分析一、分析模式二、投资计划分析的实例第四节  财务结构分析一、负债经营的利害关系二、选择适当的财务结构第五节  成本分析一、实施成本控制二、人工成本控制三、成本管理的新观念第六节 财务分析、规则与控制案  例[案例一]  日本企业独特的成本管理体系[案例二]  日本企业财务管理[案例三]  巴林银行的倒闭[案例四]  5个1分钱与1个5分钱[案例五]  金融巨子-贾尼尼[案例六]  麦道克的债务危机[案例七]  佳宝:冒险的代价[案例八]  美国储贷业的灾难[案例九]  世界最大的金融丑闻--住友[案例十]  LTV的融资之道[案例十一]  利利公司转危为安[案例十二]  摩根的成功之路第四章  生产与作业管理第一节  生产管理一、计  划二、生产组织三、资源的结合四、生产管理图表体制的应用第二节  工厂管理一、中心卫星工厂的意义二、建立中心卫星工厂制度的基础第三节  品质管理第四节  作业管理一、规模经济:数量对成本的影响二、交叉点分析:哪种产品更经济三、保本分析:如何确定盈亏平衡点四、帕累托原理:80/20规则五、准时生产制第五节  新产品发展决策的研究一、新产品发展的矛盾性二、投资新产品成功的要件三、评估新产品的过程案  例[案例一]  波罗啤酒厂的九死一生[案例二]  苹果公司生死存亡之际[案例三]  日本丰田汽车公司让产品自己说话[案例四]  德国"奔驰"质量走天下[案例五]  美国太麦克斯手表的出奇制胜[案例六]  柯达与富士的角逐[案例七]  A·C·吉尔伯特公司的惨败[案例八]  雀利特公司的困惑[案例九]  奋斗不息的钢铁大亨--威耶[案例十]  "精工舍"的奋斗[案例十一]  电子计算器的将军[案例十二]  方便面的诞生[案例十三]  雨戈的誓言[案例十四]  "变形虫式"管理[案例十五]  "日立公司"的经营管理[案例十六]  鲜京集团的新选择第五章  劳动管理第一节  激发职工的积极性一、组织行为二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系第二节  发挥经过专门训练的职工的作用第三节  知识劳动者的管理一、为何要管理二、"心力贡献"的概念三、适才适所四、观察工作效能第四节  薪资制度与员工福利一、薪资制度二、薪资调查三、薪资政策与薪资结构四、薪资制度与奖工计划、奖励计划五、合理薪资的计算六、合理用人费的计算七、生计费用案  例[案例一]  注重管"人"的美国组合国际电脑公司[案例二]  员工卡罗琳的要求第六章  经营活动的管理第一节  经营活动一、经营管理的作用二、制造业与服务的结合三、把市场活动与经营管理联系起来第二节  经营活动的控制一、计划与控制系统二、综合计划三、经营管理的选择案  例[案例一]  贝卡特钢丝公司[案例二]  美国讨债公司[案例三]  凯马特:折价商店的后来者[案例四]  哈雷-戴维逊:被超越的摩托王者[案例五]  苹果公司:一个成功者的沉浮[案例六]  意大利工业界的骄傲--菲亚特公司[案例七]  詹姆斯·布坎南·杜克[案例八]  唐纳德·道格拉斯[案例九]  A&P公司的降价策略[案例十]  通用电器公司的战略计划第七章  预测管理第一节  预测理论一、预测的功能二、预测的方法三、预测的经营计划第二节  战略预测一、目标、战略和战术二、战略预测过程三、确定公司的战略目标四、制定公司的战略规划五、评价公司的战略规划案  例[案例一]  S·C·约翰逊公司的公关预测[案例二]  大宇实业惊人的前瞻力[案例三]  美国通用汽车的土星计划[案例四]  哈默与威士忌酒的故事[案例五]  微软瞄准未来第八章  资讯系统管理第一节  MIS的意义第二节  资讯系统的产生第三节  如何设计资讯系统第四节  管理资讯系统第五节  资讯案卷的管理--存菁去芜一、案卷处置二、处理步骤案  例[案例一]  金融世界"大爆炸"[案例二]  美国航空公司的"信息化"[案例三]  汤普森-拉莫-伍尔德里奇公司[案例四]  网络杂志--对话时代的开始第九章  组织管理第一节  组织的重要性一、少数企业不重视组织管理二、组织的作用以执行工作计划为使命第二节  组织分类一、按组织的目标分类二、按满足心理需求分类三、按个人与组织的关系分类第三节  组织结构一、职能式结构二、团队结构三、联邦分权化结构四、模拟分权化结构五、系统的结构第四节  组织设计一、组织设计的内容二、目标导向的设计步骤三、传统组织态范例四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心第五节  大规模组织的运用一、组织的趋向二、大规模组织现象三、可能产生的问题四、组织分析与改进五、组织形式与改革六、改制的象征第六节  非正式组织第七节 组织结构的变革第八节 案  例[案例一]  路透控股公司的发展扩大[案例二]  苏尔泽兄弟公司[案例三]  道-琼斯公司的华尔街报[案例四]  多弗公司的分权管理[案例五]  "任天堂"的奇迹[案例六]  电脑神童--比尔·盖茨[案例七]  金星会社:进军美国市场[案例八]  美国无线电公司的撤退[案例九]  德国伍德公司[案例十]  美国联合碳化物公司的组织变革第十章  统计学第一节  统计学的研究方法一、大量观察法二、综合指标法三、归纳推断法四、大数定律第二节  如何开展一个项目的研究一、分析数据二、频率分布第三节  集中趋势和离散趋势一、集中趋势的测试二、离散趋势的测度第四节  随机变量与概率分布一、随机变量二、离散型随机变量的概率分布三、边疆型随机变量的概率分布四、统计量及其分布第五节  回归分析和相关分析一、一元线性回归二、多元线性回归三、非线性回归案  例[案例一]  痛尝苦果的伯伊斯公司第十一章  经济学第一节  宏观经济学一、国民生产和收入二、大的总计和若干小的总计三、国民收入的变化:价格水平问题四、就  业五、货币供给及货币流通速度六、经济周期:从繁荣到萧条七、对外贸易第二节  微观经济学一、需求、需求量和需求曲线二、供给、供给量和供给曲线三、生产函数和等产量线四、总产量、平均产量和边际产量五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律六、时间配置与劳动供给曲线七、劳动市场均衡和工资的决定八、资本市场均衡和利率的决定案  例[案例一]  世界食品安全的社会牌计划[案例二]  加拿大的政府品牌计划[案例三]  雀巢公司婴儿奶粉的遭遇[案例四]  埃克森的不同策略[案例五]  汉肯企业[案例六]  日本"购买"美国①日本是怎样"购买"美国的?②请问,日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么?③试想一下,美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击?第三部  总经理学第一章 怎样做一个出色的经理第一节 什么是经理人员第二节 经理的决定性作用第三节 经理在公司中所扮演的角色一、 监督人二、 经理的角色第四节 经理应该怎样利用工作时间一、 支配时间的方法二、 时间管理第五节 经理管理的诀窍一、 管理总论二、 如何计划三、 如何组织四、 如何适当授权五、 建立良好工作关系六、 如何控制第六节 经理必须致力于实现企业的目标第七节 经理必须善于学习第八节 经理必须争取信赖一、 主动与部属合作的好处二、 采取方法三、 以身作则四、 让部属以公司为家五、 与部属合作的技巧六、 实施员工合作计划第九节 自我发展一、 测验一下您是否够格当经理二、 了解自己的领导三、 应用管理坐标衡量您的管理方式四、 您是那一种类型的领导者五、 您是不是成熟的管理者第二章 理想中的事业与现实中的环境第一节 理想中的事业一、 技  能二、 知  识三、 道  德第二节 当总经理与当总统一样富有挑战性一、 职责义务方面二、 上下级关系方面三、 总经理工作职位特点第三章 谁都能干总经理吗第一节 美国总经理的标准一、 美国总经理协会的标准二、 普林斯顿大学的研究三、 东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力:四、 《新闻与世界报道》如是说第二节 哈佛商学院的标准一、 深厚的涵养二、 启发部属创意的才能三、 三分侠气四、 获得老板信任五、 计划能力六、 决断力与责任感七、 成  熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节 总经理素质外部化一、 确定经营方向:素质外部化之一二、 联系员工:素质外部化之二三、 领导艺术:素质外部化之三第四章 新的领导物理学第一节 领导物理学的变革第二节 组成部分与活动范围一、 领导能力的组成部分二、 领导能力的活动范围第三节 持续与断续一、 领导能力作为一种持续的属性二、 领导能力作为一个断续的事件第四节 是权力还是相互作用?一、 领导能力的影响是一种权力二、 领导能力的影响是一种相互作用第五节 原因结果关系与不可预测性一、 领导能力的因果关系二、 领导能力的不可预测性第六节 客观性与主观性一、 领导能力的客观性二、 领导能力的主观性第五章 来自非智力因素的成功第一节 量子物理学基础上的领导能力模式第二节 热忱:擦皮鞋与一百万美元第三节 自信--成功第一站一、 要有成功的信念二、 有方向感的信心三、 如何建立自信心四、 想念你是独一无二的五、 失败是成功之母六、 正确对待失败七、 失败只是暂时的八、 成功者的特质第四节 战胜自卑第五节 创新、冒险、竞争一、 创造力是什么?二、 创造力的含意三、 智商不值得迷恋四、 人的创造力生来俱有五、 障碍一:悲观的态度六、 障碍二:失败的阴影七、 障碍三:过度的压力八、 障碍四:墨守成规九、 障碍五:被假设蒙蔽十、 障碍六:逻辑的错误十一、 障碍七:认为自己缺乏创意十二、 简易地增进创造力十三、 激励员工的创业精神十四、 如何接纳新的创意第六节 诚信、坚韧、热情第七节 谦逊、平易近人是一种力量第六章 智力因素与非智力因素的复合第一节 感觉与知觉一、 感知过程中的基本要素二、 感知选择三、 感知的组织过程第二节 个性特征一、 气质二、 性格三、 能力第三节 一位专制主义管理者第七章 经历:领导能力的熔炉第八章  效率来源之一:组织学习第一节 学习作为领导的一种方式一、 构成学习战略的六项任务二、 制定学习战略目标三、 评估战略知识的价值和知识换代周期四、 确定最佳学习结构五、 签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、 确定学习模式、方式和看法七、 审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点八、 行动的程序第二节 案例分析一、 微软公司二、 怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章 效率来源之二:沟通第一节 复杂的上下级关系第二节 热爱员工第三节 企业就是家庭第四节 内部谈判第九章 效率的来源之三:激励第一节 解放:激励的前提一、 解放的实际运用二、 给予失败和再尝试的自由三、 鼓励对现状挑战第二节 激励技巧一、 为了一个人,买下整个公司二、 关怀激励与共患难方案三、 纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节 解放员工的典范一、 发生错误二、 反常的自豪三、 走出监狱四、 寻求宽恕,不求许可五、 规则第一条六、 第一角色七、 不要停留在无所事事中八、 坚持伸出你的头颈九、 做正确的事十、 15%规则十一、 把牛打垮,员工们十二、 缩小机构十三、 输入收款机内十四、 绝对不说"不"十五、 100元奖励承认错误十六、 改进措施500元十七、 准许动用2000元十八、 施行勿忘股东十九、 不用通讯员的制度二十、 请轻微地搅乱一下二十一、 顾客先生,你被炒鱿鱼了二十二、 员工们是第一位第四节 案例分析一、 IBM人本管理二、 西南舣空公司:爱心精神第十章 第一次当总经理第一节 走上新岗位第二节 建立信任第三节 如何处理代沟一、 应避免的错误二、 年轻经理的策略第十一章 信息论的应用第一节 管理信息系统一、 什么是管理信息系统二、 信息与组织中的信息交流三、 正式与非正式的信息交流四、 信息交流的方向五、 交流网络六、 管理信息系统的演变过程第十二章 公司诊断第一节 公司诊断一、 诊断基础二、 事业的诊断方法第二节 成长力衰退症的诊断与治疗一、 显现的征候二、 衰退原因三、 增强成长力的具体措施第三节 企业衰败征候一、 盲目地向前冲二、 停滞的官僚作用三、 缺乏领导的公司四、 力争上游五、 失败的结论六、 危险信号第四节 公司常见病症一、 资本不足二、 过度举债三、 过度的设备投资四、 经营机能不平衡五、 专权经营的缺陷第十三章 成事在人第一节 人事决策与管理一、 经理人员与人事部门二、 人力资源管理过程三、 重要的环境力量四、 人力资源规划五、 当前评价六、 未来评价七、 制定面向未来的行动方案八、 招聘与解聘第二节 绩效评估与职业发展一、 绩效评估方法二、 将评估结果反馈给员工三、 职业发展四、 职业阶段五、 经理生涯成功要领六、 全球视野的管理第三节 劳资关系第四节 面临的问题一、 劳动力队伍多样性的管理二、 双职业夫妇三、 性骚扰第十四章 道德与责任:永恒的困境第一节 道德缺乏和道德困境一、 道德缺乏二、 两个道德困境第二节 社会责任与道德一、 两种相反的观点二、 赞成和反对社会责任的争论三、 从义务到响应四、 社会责任和经济绩效五、 社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、 管理道德七、 最后的思考案  例[案例一]  丰田汽车公司的身教重于言教[案例二]  玛丽·凯·阿什:说干就干,不能自食其言[案例三]  美国国际农机公司:既坚持制度又不伤感情[案例四]  英航空公司的"把人放在首位"的领导作风[案例五]  东芝集团:热爱自己的员工[案例六]  玛丽·凯·阿什:公正待人,论功行赏[案例七]  吉诺·鲍洛奇:以斥责激励员工的领导风范[案例八]  美国麦考密克公司:减时提薪的领导艺术[案例九]  艾柯卡:掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十]  IBM公司:别出心裁奖励的领导怪招[案例十一]  萨克逊的时间利用[案例十二]  哈里斯与米尔克的时间观[案例十三]  格里:"时间的紧迫感"[案例十四]  从风门拍到计算机[案例十五]  马里奥特公司[案例十六]  永远在创新的克罗格公司[案例十七]  扩张中的赖克曼帝国[案例十八]  道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九]  佩里耶的失误[案例二十]  讲谈社[案例二十一]  H·J·亨氏公司[案例二十二]  御木本幸吉[案例二十三]  岩崎弥太郎[案例二十四]  约瑟夫·普利策[案例二十五]  杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六]  托马斯·约翰·沃森[案例二十七]  特德·特纳[案例二十八]  居伊·罗特希尔德第四部  选修课程第一章 战略管理第一节  战略管理的概念及制定一、 企业的事业使命二、 战略事业单位的确定三、 战略管理职责的划分四、 战略制定的方式五、 战略方案的内容第二节  战略实施管理一、 选择战略实施模型二、 分解战略方案和调整组织机构第三节  战略控制管理一、 战略控制的目的与任务二、 战略控制的程序三、 战略控制机制的选择第四节  管理战略的转变一、 判断需要转变的程度二、 远景和任务三、 力量场分析四、 采取行动案  例[案例一]  米勒酿造公司的发展历程[案例二]  卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中,由于快餐行业日渐饱和,经济又不景气,加上消费者的需求又不断变化,公司的销售额一直平平;相反,面临的竞争却十分激烈。面对这种形势,卡尔·卡切尔公司开始重新审视其经营战略,并对下列问题作出回答。[案例三]  索尼公司的"带头牛"策略[案例四]  凯特皮勒公司的经营战略计划[案例五]  汽车技术情报战略[案例六]  美国波音公司兼并美国麦道公司[案例七]  美国CAMVAC机床联合公司收购石油回收设备公司[案例八]  美林证券公司与固特异橡胶公司的收购战与反收购战[案例九]  美国电话电报公司收购麦考蜂窝通信公司[案例十]  美国IBM收购莲花[案例十一]  美国梅萨公司收购乌诺考尔公司[案例十二]  克莱斯勒落入谁手[案例十三]  大善美集团全球收购[案例十四]  西亚国浩集团并购与重组的高超手法[案例十五]  置地公司收购牛奶公司[案例十六]  百利保投资有限公司收购中巴公司[案例十七]  帕特诺斯特国际财团重组伍尔沃思公司[案例十八]  美国五次企业兼并浪潮中的资产重组[案例十九]  中信泰富的资产重组[案例二十]  德国托管局对前东德国有企业托管第二章 竞争战略第一节 竞争战略形成第二节 产业结构分析第三节 决定竞争强度的结构因素第四节 基本竞争战略第五节 顾客矩阵一、 削减价格二、 增加可察觉使用价值(PUV)三、 构造顾客矩阵第六节 生产者矩阵一、 决定核心能力二、 可持续竞争优势第七节 顾客矩阵与生产者矩阵组合一、 组合A二、 组合B三、 组合C四、 组合D五、 组合E六、 组合F案   例[案例一] 阿迪达斯公司与耐克公司--后来者何以居上[案例二]  吉列刀片的成功之路[案例三]  美国啤酒大混战[案例四]  电讯公司遭遇战[案例五]  可乐双雄的交锋[案例六]  绚丽的贺卡世界也在激烈竞争[案例七]  丰田价格政策[案例八]  大洋公司廉价攻势的晋果[案例九]  百威啤酒[案例十]  可乐广告战[案例十一]  佩珀饮料公司商标、形象与广告宣传[案例十二]  柯达胶卷的故事[案例十三]  "万宝路"的成名之路[案例十四]  奔驰--汽车行业的王子[案例十五]  本田,驰入摩托车和汽车的殿堂第三章 管理决策第一节 决策一、 决策二、 决策的分类三、 决策的方法第二节 决策分析的重要性一、 寻求最有效的生产方式二、 优良的决策三、 决策分析模型四、 适应权变理论五、 训练主管的思考能力第三节 决策的选择与决策之道一、决策的选择二、 制定决策之道第四节 决策程序第五节 战略性决策一、 传统的决策程序二、 组织的决策三、 更精确的组织决策模式四、 战略决策模式第六节 案例决策一、 财务决策的分析二、 资金的合理投向三、 投资规模与电动机的选择四、 资金的筹措案  例[案例一]  经理方略  两难抉择[案例二]  阿斯特拉国际有限公司的起伏[案例三]  洛克菲勒的托拉斯计划[案例四]  立石电机公司的管理方法[案例五]  科尔-麦克基公司战略上的失误[案例六]  意大利国家能源控股公司(ENI)的国际经营战略[案例七]  威斯汀豪斯电气公司的"合营"策略[案例八]  奥斯伯乐公司--计算机行业的流星[案例九]  日本西友公司的正规连销商品管理[案例十]  DEC公司后来居上第四章 管理者手册一、 总经理室主管二、 行销部主管三、 生产部主管四、 财务部主管五、 工业关系部主管六、 瞀控制科主管七、 会计科主管八、 成本科主管九、 财务科主管十、 出纳科主管十一、 推广科主管十二、 企划主管十三、 营业科主管十四、 贸易科主管十五、 服务科主管十六、 技术与工程师主管十七、 品质管制科主管十八、 生产计划与管制科主管十九、 物料管制科主管二十、 设备与维护科主管二十一、 操作工场主管二十二、 管理科主管二十三、 人事科主管二十四、 福利科主管二十五、 安全科主管二十六、 国内采购科主管二十七、 公共关系科主管二十八、 总务科主管二十九、 总经理办公室特别助理三十、 决策与协调委员会三十一、 各部会议案  例[案例一]  达纳公司[案例二]  计算机巨人的困惑[案例三]  丰田公司的"内幕"[案例四]  "大通曼哈顿"的智力投资[案例五]  松下集团的经营体制及其变化[案例六]  麦当劳经理的成长[案例七]  管理要用"情感[案例八]  欧洲第三大计算机厂[案例九]  "洛佩斯"之争[案例十]  沃里科公司的"第二个春天"[案例十一]  电子常胜将军--索尼[案例十二]  思丹雷电气公司的日式管理第五章 管理的趋势一、 策划方面的新趋势二、 组织方面的新趋势三、 用人方面的新趋势四、 行销管理方面的新趋势五、 多国性企业经营的新趋势案  例[案例一]  信托福特公司[案例二]  满足顾客需要的环K公司[案例三]  沃格林的"便利"策略[案例四]  零售大王--阿尔布雷希特兄弟第六章 经营管理者第一节 经营者的任务第二节 经营者的工作第三节 经营者的工具第四节 经营者的时间第五节 经营者的资源第六节 经营者的行动一、 从事经营活动二、 创造生产力第七节 高阶层管理者一、 高阶层管理的本质二、 高阶层管理者的责任三、 高阶层管理者的工作四、 未来任务及其应具备的条件第八节 经营者的明天--接受未来的挑战一、 今后的经营问题二、 经营者的任务与课题第九节 经营管理者自我检测案 例[案例一]  克莱斯勒在难关中的公关交往[案例二]  沃伦·布菲特的投资之道[案例三]  巧避风险的英荷壳牌石油公司[案例四]  特朗普的自述哈佛商学院MBA案例教程(上)引言:哈佛商学院案例教学法简介号称资本主义西点军校的哈佛商学院 (简称 HBS )是美国培养企业管理人才最著名的学府。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国五百家最大公司里担任最高职位的经理中,有五分之一毕业于这所学院。因此,哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征,成了许多美国青年梦寐以求的学位。哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府,建校已七十九年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风。哈佛商学院重视理论与实践之间的某种平衡。没有一所管理学校比它更致力于适合实践者的需要了。它是一个学者、决策者和实干家的大集体。其校友影响之大,实非言语所能形容。全校有一种超越学科界限的特殊的集体精神。案例教学法是哈佛商学院的传家宝。每个案例描写的都是工商企业将遇到的真实问题。有的案例似乎是从一个将军的角度叙述整个战局,有的则像是记录一个士兵模糊片面的印象。有时案例故意不给应有的信息,有时又故意多给一些。案例的最后,总是问你:“你说该怎么办?”案例法的精髓不在于让学生强记内容,而是迫使他们开动脑筋思考,苦苦地思考。当然不是无休止的思考,第二天一早他们就得带着行动方案去上课。其实现实世界也往往如此。我们不可能掌握一切应该知道的信息,有价值的信息又常常混杂在一大堆纷乱的信息之中。现实世界中多半没有一种精确的答 案,却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。案例法训练的是决策的艺术,意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策的能力。案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的九个班,每班九十人,有固定的教室,按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。学生中有美国参议员的子女,有已经获得博士学位的理科生,有奥运会运动员,有西点军校的教官,有税务律师,有会计师,有银行家,有工程师。无论学生过去学的专业是什么,第一年的课全是必修课。内容有会计学、管理经济学、市场营销学、写作讲演课、组织行为学、生产管理、人力资源管理、企业战略、国际政治经济学和管理模拟竞赛。哈佛的节奏是紧张的,也必然如此。要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易!哈佛教育的价值在于:把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里,将涉世不深的学生,催熟”。在两年里,学生们要分析八百多个案例。而制作和设计这些经营案例的,既有哈佛大学的教授,也有该校的毕业生,还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性,所有案例在正式列入课程之前,都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课,每节课 80 分钟。每节课开始,任课教授首先指定一个学生起来说明案例,分析问题井提出解决问题的手段,或者指出实现公司目标的方法和途径。所给的时间一般是 10 ~ 20 分钟。然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例,阐述自己的看法,以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会,往往是你喊我叫,互不相让。教室里经常乱作 一团,教授则努力控制局面,引导发言。但往往总有不少学生,不顾教授的提议,仍然在那里唇枪舌剑,有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段,以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS 讲课用的案例,与一般学院所用的案例有很大的不同。一般学院往往预先准备好了案例的分析结果,作为正确答案。但 HBS 认为,一个案例的止确答案,决不是唯一的。案例分析的结果,往往是一个中间产物,最后总会留下很多悬而未决的问题。因此,有时甚至有意识地在案例制做时把一些重要的资料或数据漏掉。它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、更有效的管理手段,而不太重视经营问题的解决结果。HBS 的教学重视的是如何分析复杂的企业形势的,方法”。因此可以说,HBS 的案例分析教学,不是去寻找正确答案的教学,实际上也不存在绝对的正确答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法,而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不同。从某种意义上说,在两个学年里学完 800 多个案例,就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置,但您先拼哪一块,先从边上拼,还是从角上拼或是从中间拼,可以是千变万化的,全凭个人意愿。HBS 的案例分析教学法,是力图把学生置于一个实际经营者的立场上,从实战的环境出发,来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料,靠死记硬背是绝对消化不了的,要想把课程内容真正学到手,就必须每天晚上读完 2 ~ 3 个案例。还要对它们进行详细的分析,并作出笔记。要充分准备好一个案例,一般需要两个小时以上的时间,没有一目十行的阅读能力 和超人的分析能力,是根本吃不消的。这是一位 HBS 的毕业生来谈她第一次做案例报告时的经历:担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时,我顿时心怦怦跳起来。我打算向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将 GE 公司电动工具部门合并到布莱克·德克公司的实施计划。我扫了一眼笔记,试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。但当我意识到没有算出实施我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时,感到一阵紧张。我知道同学们肯定会发现这点遗漏,但我已没有时间了。我抬起头来,不看笔记了。教室安静极了,所有眼睛都盯着我,我制定了一个中长期实施计划,我开始说道。在我发言时,教授将计划的目标和关键步骤一一列举在黑板上。我花了大约 10 分钟时间,讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策略,讲了策略的投资预算和时间进度安排,以及对付各方面竞争对手的应变措施。当发言进入总结阶段时,我甚至有些得意洋洋。因为就在昨天晚上,我们课外学习小组已经充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的!然而,我话音未落,80 多只手毫不容气地举起来,准备攻击我的计划。这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切,会像洗札一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS 的两年学校生活,会抓住和拥有你的整个身心,不断地向你的智力和忍受力的极限挑战,并帮助和促使你去延伸这些极限。在 HBS 没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论。要求学生从真正,老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外,还组成课外学习小组,来缓解巨大的学习压力。为了能考试及格并取得毕业证书,学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法。才使 HBS 在林立的商学院竞争中居于领先地位,才使它的学生成为高级管理人才和未来,老板”的好苗子。在哈佛商学院,你学到的不仅仅是管理知识,更重要的是它教你如何去思考问题。案例教学不重视是否得出正确答案,重视的是得出结论的思考过程。这颇似电视台的大型辨论会,取胜的一方不是因为其观点如何正确,而是因为其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和讨论。事实上,久经推敲的案例中,已经隐含了几种在真正的管理者看来是科学合理的行动过程,对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学生一起投入大量精力进行讨论的方式,使哈佛商学院的教学体制别具一格。即使没有多大名气的教授,也都很有上课天赋,运用案例法激发学生,促使他们去思索,去探讨。当然,这种方法并非十全十美,甚至令人恼怒。但总的来说,它是一种特别的学习方法,这种方法之所以能够在 HBS 行得通,是因为在 HBS 教与学的都是一流的教授和学生。哈佛商学院的案例分析教学法,不是去寻找正确答案的教学,实际上也不存在绝对正确的答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法,而解决问题的方法是对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不同。通过学习,培养学生们的这种正确答案并非一个多向、发散 型的思维方式,也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。HBS 的案例教学法是一个不断向学生,加压”的学习机制。上课与否以及课堂上的表现,占学习成绩的 25 ~ 50 %。所以学生们非常重视上课前的预习和课堂上的发言。教授在讲课之前总要环视一遍教室,他是在挑选最先发言的学生。这时的教室会让人明显感到一种恐怖气氛,如果你被教授提名,却没有进行充分的预习而不得不“Pass”的话,就犯了哈佛商学院的“大忌”。因为按照记分规则,如果你选择,pass,的话,成绩就会自动拉下一档;“Pass”两次之后就可能拿不到学分;三次以上的“Pass”,不但拿不到学分,而且还会受到校方,行为不良”的警告,严重的 会被勒令退学。在教授物色人选的时候,那些不甘人后的学生,会处于绝对的紧张状态,或咳嗽一声,或掉一下笔,或者挠一下头发,作出企图避开或吸引教授视线的动作,都将是一场“黑色喜剧”。尽管如此,一旦有哪个家伙被提起来开始作报告的时候,其余的 80 多名学生马上就会变得精神抖擞,聚精会神地寻找该同学的错误,推敲自己的发言怎样才能谈得比他更好,更出风头。他们完全忘记了,如果是自己站在那里发言的话,也会不可避免地犯同样的错误。当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后,其余的人会一齐举起手来要求发言,于是,自由发言时间”的论战就开始了。由于学习非常紧张,很多 HBS 学生在第一年上学期间,除了教授和同学之外,很少能接触其他人,又由于课程的进展非常快,一旦误课就很难赶上,因此,生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病,学生们总是尽量坚持去上课,所以在上学期间必须注意身体健康。在哈佛,学生们不但要学习企业管理方面的知识,而且还要学会处理其他很多课题,他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到这些决策的自我认可。换句话说,哈佛重视培养有独立思考能力的人才。实际上,在上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中,学生们之间的互相交流和帮助,会花掉不少的时间。但从根本上来说,能否真正学好,全靠个人的努力。哈佛商学院所追求的东西简单明了,那就是让学生掌握成功地经营企业的思路和方法,学生们必须有一种能力,使自己能够站在一个高层次来把握和分析问题,能够面对复杂多变的情况,把重要的和不重要的事情区别开来。他们还必须具备另一种能力,就是在缺少足够和必要信息的情况下,也能够作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中,没有人会给你准备好正确的答案,并且任何答案都不会是完美的,总会有一些地方是错误的,至少是不尽人意的。哈佛学生的脑了里被灌输的是,如果你希望走向社会后,在任何时候都想得到应有的评价,那么你在哈佛学习期间,就没有晒太阳的闲功夫。哈佛的案例主要是商业发展中的各种经济事件,它的范围非常广阔,随着教程内容涉及面的扩展,各种各样的案例都有,包括用人、广告、策划、营销、管理、预测……等等。可以这么说:任何一个单位或企业只要可能出现的问题,在哈佛商学院案例中都会找到雷同事件,所以,对哈佛学生来说,走向社会,进入任何一个公司或企业,都会对各种现象得心应手,更包括商业竞争的手段与策略。关于哈佛案例,我们将从以下章节开始,向读者朋友们介绍,本书案例完全根据哈佛商学院 MBA 教程设制,是教程的案例分析,也是理论教程的补充与完善。哈佛商学院 MBA 案例教程 ( 上 )第一章 人事管理第一节 沟通人际交往的前题就是与人沟通。同样,沟通在商业活动中也居于极其重要的地位,作为一个企业或公司领导管理者如果不能对下属或员工进行行之有效的沟通,了解员工的需求,吸取职员的优点和特长,那么,这个管理者起码是个不称职的管理者,或者说不应该是个管理者。在哈佛案例教学里,很重视人的管理,尤其是沟通这门商业界的高层管理艺术。况且在现今这个商业社会里最注重的就是,员工意见沟通”。,员工意见沟通”这一词汇现已被扩充为,公司上下意见沟通”。这是因为真正的意见沟通是双方的,如果管理阶层和员工之间无法以面对面的方式来融洽地进行交换意见,那么意见沟通是不可能收到任何效果的,然而,至今在许多公司所谓,意见沟通”,只不过是停留在布告栏上或管理政策上而已。[ 案例一]迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼·包威斯公司,是一家拥有 12000 余名员工的大公司,它早在 20年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在 80 年代,面临全球性的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的,员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料,并得到有关资料的定期报告。本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议,二是每年举办的主管汇报和员工大会。(一)员工协调会议早在 20 年前,迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中,管理人员和员工共聚一堂,商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构,从地方到中央,逐层反映上去,以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门,管理 部门也可以利用这个机会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论。在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料,可以看出大致情形。问:新上任人员如发现工作与本身志趣不合,该怎么办?答:公司一定会尽全力重新安置该员工,使该员工能发挥最大作用。问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白,很不美观,可不可以搞一些装饰?答:管理部门已拟好预算,准备布置这片空白。问:公司的惯例是工作 8 年后才有 3 个星期的休假,管理部门能否放宽规定,将限期改为 5 年?答:公司在福利工作方面作了很大的努力,诸如团体保险。员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神,考虑这一问题,并呈报上级,如果批准了,将在整个公司实行。问:可否对刚病愈的员工行个方便,使他们在复原期内,担任一些较轻松的工作。答:根据公司医生的建议,给予个别对待,只要这些员工经医生证明,每周工作不得超过 30 个小时,但最后的决定权在医师。问:公司有时要求员工星期六加班,是不是强迫性的?如果某位员工不愿意在星期六加班,公司是否会算他旷工?答:除非重新规定员工工作时间。否则,星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期,如果大家都愿加班,而少数不愿加班,应仔细了解其原因,并尽力加以解决。要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通,就必须将协 调会议分成若干层次。实际上,公司内共有 90 多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决,将逐级反映上去,直到有满意的答复为止。事关公司的总政策,那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行,就立即采取行动,认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开。同时,迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱,员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为了配合这一计划实行,公司还特别制定了一项奖励规定,凡是员工意见经采纳后,产生了显著效果的,公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是,公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。(二)主管汇报对员工来说,迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质,和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有 20 多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后,就开始召开员工大会。(三)员工大会员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过250人,时间大约3小时,大多在规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题,然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议,提出来的问题一定要具有一般性、客观性,只要不是个人问题,总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式,因为这样可以事先充分准备,不过大会也接受临时性的提议。下面列举一些讨论的资料:问:本公司高级管理人员的收入太少了,公司是否准备采取措施加以调整?答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象,就无法作出客观评价,与同行业比较起来,本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。问:本公司在目前经济不景气时,有无解雇员工的计划?答:在可预见的未来,公司并无这种计划。问:现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了?答:近几年来债券一直是一种很好的投资,虽然现在比较不景气,但是,如果立即将这些债券脱手,将会造成很大损失,为了这些投资,公司专门委托了几位财务专家处理,他们的意见是值得我们考虑的。迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会,在各部门要举行100 多次员工大会。那么,迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?在 80 年代全球经济衰退中,迪特尼公司的生产率每年平均 以 10 % 以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于 3 %,流动率低于 12 %,在同行业最低。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料,以作参考。讨论:①迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的?②仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么?依据是什么?③既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果,为什么至令采用这种方法的公司不多?第二节 人员培训人才的培训是出于公司的需要,然而如何培训,却不能仅仅靠管理者的意愿,更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以,以更具效率的方式来培育人才,才是管理者罗致人才的重点。一个刚上任的企业高层管理人才,很有可能采取大刀阔斧的方法,试图在短时间内使自己所管辖的部门脱胎换骨。然而,事情并不那么简单,须知,一切的经营管理法则,都离不开人性因素。[ 案例二]野口音光的培训观念音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极大的不满,于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意,就会产生重新教育部属的动机,这也是管理者想要,重新塑造中层干部”的意愿,简单地说,就是塑造管理者能使用的中层干部。这样一来,这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节,而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个,很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上,就会使组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,也将成为阻碍公司发展的绊脚石。人才的培育是因公司的需要。然而如何培育,却不能仅靠管理者的意愿,想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华,并借此增加他的工作能力,以完成公司所指定的工作目标。更重要的是,要培育企业界所需要的人才。所以,以更具效率的方式来培育人才,才是管理者网罗人才的重点。在野口音光的培训观念中,中层干部训练的目的有三:( 1 )训练中层干部成为办事能力很强的人,因此必须给予中层干部实际学习的机会,同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解,于是一心栽培 工作认真的中层干部,殊不知认真的态度只是表面现象,实际上,他对整个工作概况全然不知。因此为了了解中层干部对工作的认识有多少,就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验,谁也无法完全了解真正的工作内容,况且人人都有惰性,很少提出工作上的疑问。( 2 )形成工作单位的文化,也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的团结精神以及相互间的信赖关系,并且实现为人处世的教育。然而,诸如此类的教育方式,有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育,却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果,因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行,所以管理者应该发挥本身的力量,使得自己领导的单位,形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言,如要进行单位教育、就必须充实内在涵养,这才是一个成功管理者的条件。( 3 )训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层干部而做长期计划的管理者,却不多见。训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针,然而许多管理者并没有真正去实行,至于要培育优秀人才,从上任的第一天。就应该开始实行。讨论:①野口音先是怎样评价培养中层干部这一观点的?②有人认为将中层干部培训,使之成为具有高级管理者的素质,会影响高层管理的权力,你怎样认为?③倘若你是一个刚上任的高级管理者,你将采取怎样的态度对待中层干部? [案例三]美国斯图·伦纳德奶制品商店:访问竞争对手美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部,使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家,成为主人翁、成为胜者的方法很独特,其做法就是访问竞争对手。他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时,不管是远是近,即使是几百公里以外的地方,他也会带上 15个下属一同前往。为此,他还专门设计了定员 15 人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时,就意味着他们参加了一个,主意俱乐部”,将接受斯图·伦纳德对他们的挑战:谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发,提出对本公司有用的新思想?能不能保证自己至少提出一条新思想?因为这是访问回去后必须立即付诸实现的,是访问的目的。虽然斯图·伦纳德商店的经营不错,但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题,为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。对于这种做法,他解释说:,给别人挑一点毛病是很容易的,例如发这样的议论,‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’,可这种做法对我们来说无异于陷阱,一不小心就会掉进去。因此,我们订了一条规矩,不允许说这种话,你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事,很可能那只是一些小事,但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物,斯图新闻》介绍给全体中层干部。斯图·伦纳德的这一做法,其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部也是专家,通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情,对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。讨论:①斯图·伦纳德采取的是怎样的一套培训人员的制度?②根据文中叙述,分析斯图·伦纳德采取的一套,实地比较法”的依据是什么?③假如 15 位员工没有一个发现新问题,找出竞争对手比自己商店优越的地方,那么,斯图·伦纳德将怎么办?[ 案例四]IBM 公司,心力交瘁”课程与模拟角色国际商用机器公司 ( International Business Machlnes Corpo-ration,IBM )是一家拥有 40 万中层干部,520 亿美元资产的大型企业,其年销售额达到 500 多亿美元,利润为 70 多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,在,幸福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。IBM 公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说,IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理。一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来,该公司更换的第一线销售人员低于 3 %,所以,从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中 75 %的时间是在各地分公司中度过的; 25 %的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中得到体会。此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表面前,进行他们的第一次成果演习。有时,有些批评可能十分尖锐,但学员们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送名不合格的学员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容,如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人,心力交瘁”的课程:紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:,充分努力意味着什么?”,整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好?”课程开始之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售演习,这是一项具有根高的价值和收益的活动。个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:,去学校上学,你们每年大约要付 15000 美元的学费。所以,应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长,每天长达 14 ~ 15小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证演习或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联 络技巧,介绍与演习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习,教员们都给出评判。特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度,甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以,每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。讨论:①上述案例中公司的具体做法你是否有自己的意见?②他们的具体指导方针和依据是什么?有什么现实意义?③ IBM 公司对新员工是采取怎样的培训方式?④假如你是 IBM 的培训部经理,你将怎样去设计一套培训方案?[ 案例四]松下幸之助的培训之道松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。因此,松下电器公司不是仅仅靠总经理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把,集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都官职工研修所和海外研修所等五个研修所。由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说:,事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公司既是,制造电器用品”的公司,又是,造就人才的公司”。松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业 所树立的经营形象。目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。因此,如果有意录用,就不可能找不到人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言,唯有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。松下认为争取人才最好不要去挖墙角。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可信赖的人的确不少,可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且有些人会说:,这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通
展开阅读全文
  语墨文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

关于本文
本文标题:哈佛商学院MBA案例教程.doc
链接地址:http://www.wenku38.com/p-74506.html

                                            站长QQ:1002732220      手机号:18710392703    


                                                          copyright@ 2008-2020 语墨网站版权所有

                                                             经营许可证编号:蜀ICP备18034126号

网站客服微信
收起
展开